Динамичному банку - динамичные технологии

Вице-президент и директор по ИТ "ТрансКредитБанка" Сергей Русанов

Два года назад "ТрансКредитБанк", созданный для обслуживания преимущественно предприятий железнодорожной отрасли, было решено позиционировать как универсальный банк, обслуживающий и других крупных корпоративных клиентов, а также физических лиц. В связи с диверсификацией банк не только расширяет спектр услуг, развивает региональную сеть, но и активно внедряет новые технологии. C вице-президентом банка и директором по ИТ Сергеем Русановым беседует корреспондент еженедельника Computerworld Россия Ирина Шеян.

Она достаточно традиционна. Главная автоматизированная банковская система - это Diasoft 5NT, "ответственная" за основные области банковских расчетов, денежные операции и межбанковские кредиты, а также за все фондовые операции. Нам нужна была система, которая реализовывала бы все эти операции в едином ядре вкупе с фронт-офисом и бэк-офисом. Разработчики 5NT как раз и шли от операций на денежном, валютном и фондовом рынках.

Любую банковскую систему надо подстраивать под конкретный банк. Другой вопрос, что нужно выбирать систему, которая будет адаптироваться наименее болезненно и быстрее начнет давать отдачу. Таковой оказалась выбранная система, несмотря на достаточно сложный процесс ее ввода в промышленную эксплуатацию.

"Диасофт" предоставляет услуги по развитию ядра. Пользователям делегируется лишь право написания нестандартных отчетов, разработка простых экранных форм, использование дополнительных аналитических атрибутов и классификаторов. В базовых изменениях ядра мы полностью зависим от поставщика, но это нормально. В банке нецелесообразно автоматизировать все без исключения бизнес-процессы, достаточен уровень автоматизации, удовлетворительный для 80% базовых процессов за 20% стоимости "тотальной автоматизации". Наиболее существенна автоматизация основного объема наиболее рутинных, однообразных и многочисленных операций. А для нашей филиальной сети особенно важно единообразие и тиражируемость решения.

Немного, и это тоже принципиальный момент, отвечающий пожеланиям акционеров о минимизации числа "поддерживающих" подразделений и об увеличении удельного веса "зарабатывающих". Однако чем больше зарабатывающих подразделений, тем больше ресурсов требуется для их обслуживания. В этой ситуации можно идти по пути создания мощной службы программистов, автоматизирующих каждый "чих", а можно делать ставку на ведущих поставщиков, выбирать лучшее и обеспечивать свои потребности этими решениями. Если аккуратно подсчитать затраты и риски, этот вариант получается, по моему мнению, предпочтительнее.

В нашем департаменте ИТ, который состоит из трех подразделений (прикладное, инфраструктурное и сопровождения/обеспечения), согласно плану этого года должно быть немногим более 40 сотрудников, а фактически около 30, и мы не торопимся закрывать вакансии.

У нас нет программистов, это скорее банковские технологи. В филиалах же ИТ-специалисты занимаются только администрированием систем, поддержкой пользователей и "малой автоматизацией" (например, конструированием сложных отчетов), вся проектно-законодательная часть сосредоточена в Москве.

К сожалению, Diasoft 5NT все наши потребности не обеспечивала, а времени на доработку в связи с быстрым развитием банка не было. Поэтому, например, операции поддержки физических лиц по вкладам и картам были вынесены в отдельную систему InvoRetail-InvoCard компании "Инверсия". Таким образом в одном "флаконе", то есть ядре, находится все обслуживание физических лиц вместе со своей аналитикой, связанной с ведением текущих счетов, срочных вкладов и банковских карт, с отдельными правами доступа и администрированием. В результате не приходится нагружать главную АБС большим количеством дополнительных клиентов, счетов и транзакций (по обслуживанию физических лиц в 5NT предусмотрены только кредитные операции). Когда же необходимо провести операцию типа "вклад - карта", это делается практически в реальном времени в отдельной системе.

Еще одна область автоматизации многофилиального банка - межбанковские расчеты. Помимо 15 филиалов, у нас имеется еще пять дочерних банков. У каждой из них есть своя филиальная сеть, и внутри этой банковской группы необходимо осуществлять максимально оперативные расчеты. Для документооборота, в том числе и расчетного, построена своя корпоративная коммуникационная сеть и внедрена система поддержки межбанковских и межфилиальных расчетов компании R-Style Software Lab. Это учетно-транспортная система для подготовки и доставки платежных документов и сопряжения банковских систем в рамках расчетной сети. На примере этого проекта была решена задача сопряжения банковских систем на основе промышленного подхода, с использованием транзакционных механизмов современных СУБД.

Помимо трех главных систем, мы используем корпоративное хранилище данных разработки компании Intersoft Lab. Эта система позволяет наладить сбор и консолидацию данных со всех региональных подразделений, что очень актуально для нашей распределенной структуры с ее более чем 60 точками отчетности: с задержкой в один день мы получаем информацию об операциях филиалов вплоть до проводок. С помощью этой системы решаются задачи составления обязательной сводной отчетности и внутренней управленческой отчетности по банковской группе, а также задачи контроля кредитного портфеля и исполнения бюджета. Это очень серьезный проект со своей спецификой, присущей распределенным проектам.

Кроме того, в банке используются: система управления собственным "хозяйством" банка (материальный учет, кадры, зарплата) Diasoft Balance, система управления отношениями с клиентами SalesLogix компании Interact Commerce, которая внедрена пока в узкой функциональности, связанной с автоматизацией продаж, система ARIS, с помощью которой мы моделируем бизнес-процессы.

ARIS позволяет перейти к формальному механизму создания регламентов банковских операций, должностных инструкций, штатных расписаний и других документов, которые описывают устройство банка с точки зрения технологии. Ведь чтобы оптимизировать бизнес-процессы, нужна точная и целостная картина бизнес-архитектуры банка. С помощью моделей, описывающих бизнес-процессы банка, предполагается решить задачу разработки регламентирующих документов (в промышленности их называют "технологическими картами"). Мы сделаем это, принимая во внимание точки зрения всех подразделений, чтобы люди четко представляли, где начинается их ответственность, в чем она заключается и где заканчивается. Далее на основе анализа этих моделей мы хотим понять, какова себестоимость производства банковского продукта, во что обходятся те или иные банковские операции, обслуживание того или иного клиента, содержание того или иного подразделения. Будет построена система функционально-стоимостного анализа по методологии Activity-Based Costing (ABC).

Да, и мы в этом плане открыты: за последний год к нам приезжали консультироваться представители трех или четырех банков. Их, естественно, направляют к нам поставщики, но мы не только показываем, чем хороши системы, но рассказываем и о недостатках. В 1999 году, когда мы делали свой выбор, мало с кем можно было проконсультироваться.

Безусловно, ведь в этом случае есть возможность изучить чужой опыт. Не секрет, на этапе выбора поставщик показывает систему в лучшем виде, часть возможностей описывает на словах: "Да, и это можно, и это можно". Когда дело доходит до использования, выясняется, что заявленное "в общих чертах" не совсем соответствует "требуемому в деталях". По-хорошему, выбор системы должен занимать не меньше года, каждое подразделение должно понять, что может система, а чего не может, и принимать участие в выборе осознанно и ответственно.

Подразделение-заказчик выходит на руководство с описанием бизнес-потребности. Формируется рабочая группа из заинтересованных подразделений - тех, кто будет исполнять, поддерживать, контролировать, участвовать. Она готовит документацию, в которой оценивается влияние проекта на банк, возможности использования в филиалах, бюджет и экономический эффект. Одновременно рассматриваются варианты реализации, и выбирается наиболее предпочтительный из них. Затем проектная документация выносится на технологический комитет, где проект защищается рабочей группой или менеджером проекта. В зависимости от веса задачи принимается решение выполнить его в рамках действующей сметы расходов или привлечь дополнительные ресурсы. Рабочая группа участвует в исполнении проекта либо с привлечением сторонних исполнителей, либо своими силами. Так происходит любое изменение в деятельности банка, а не только в области ИТ.

Формальной методики оценки результатов пока нет. Я считаю, что главный результат от внедрения того или иного ИТ-проекта появляется, если после решения проблемы пользователю стало хорошо. Желательно при этом, чтобы стоила такая оптимизация недорого. Пока подобная оценка осуществляется субъективным образом. Коллектив руководителей банка представляет собой сплоченную команду, численно не очень большую, и на уровне текущего рабочего общения видно, кто из них чувствует себя комфортно в части ИТ, а кто нет.

Нет, не всегда можно точно подсчитать экономический эффект от оптимизации бизнес-процесса. Мы относительно недавно занялись внедрением методики ABC, эта работа еще не завершена, поскольку весь банковский механизм до "винтика" еще не описан.

Мы описали базовые области: РКО, кредиты, хозяйственную деятельность, скоро дойдем до работы казначейства, депозитария. Думаю, к концу года будет сформирована полная картина бизнес-архитектуры, и некоторые параметры можно будет посчитать. К слову, я постоянно борюсь с желанием вести как можно больше параллельных проектов, а ведь когда сотрудники занимаются одновременно и текущими делами, и новыми проектами, это не дает особой динамики. Впрочем, год с небольшим для подобных проектов - вполне допустимый срок.

Internet в нашем стратегическом плане позиционируется как безусловно перспективный канал взаимодействия с клиентами, который мы развиваем. У нас есть соответствующее подразделение, курирующее развитие бизнеса банка в Сети, существуют и эксплуатируются системы "Экспресс-трейдинг" и "Internet-Клиент-Банк" для обслуживания юридических лиц, позволяющие им получать банковские услуги по защищенному каналу. Системой Internet-трейдинга пользуются несколько десятков клиентов, а Internet-банкингом - около двухсот.

Поставив себя на место клиента, могу сказать, что мною двигало бы исключительно удобство. Я считаю, что объективно за такими услугами будущее. На Западе уже сейчас Internet - такая же привычная вещь, как телевизор или телефон, когда-нибудь так будет и у нас. В Сети сосредоточивается вся информация, доступ к ней достаточно дешев, и не пользоваться этим, мягко говоря, нелогично.

В отношении России по этому поводу я достаточно пессимистичен. Даже в крупных городах использование Internet не носит массового характера, а про глубинку и говорить нечего.

Не думаю, если речь идет о традиционном кредитовании серьезными суммами на серьезные сроки. В современной практике отечественных банков кредит неразрывно связан с обеспечением, поскольку у них нет опоры на кредитную историю заемщиков, являющуюся базовым элементом для этого вида банковского бизнеса на Западе. А в этой ситуации использование Internet для получения банковских кредитов практически невозможно.

После внедрения серьезных проектов возникает зависимость от ИТ-персонала. В моем ведении находится вся информационная система банка, в ней только самостоятельных предметных областей около ста, начиная от телефонии и сетевого оборудования и заканчивая авторизационными системами, бухгалтерским учетом и межбанковскими расчетами. Если знание о каждой из них еще преломить через конкретную используемую технологию, получится огромнейший массив специальных знаний. Например, похожие задачи - закрытие операционного дня в центральном отделении и закрытие его в филиале - две разные темы. Все это порождает риск, связанный с человеческим фактором. Здесь рецепт один: брать на работу и облекать доверием гарантированно надежных и проверенных людей. Российские банкиры не любят признавать, что ИТ-системы уже сегодня жизненно важны для их бизнеса, но это именно так. Заменить кассира или операциониста нетрудно при всем моем уважении к этой профессии, а вот найти квалифицированного и опытного банковского ИТ-специалиста - серьезная проблема.

При приеме на работу в банк каждый сотрудник проходит компьютерный тест, затем изучает технологические карты, о которых я уже говорил, сдает экзамен и допускается к "станку". На время испытательного срока у новичка есть наставник, который за ним следит и несет за него ответственность. Технология построена так, чтобы снижать операционные риски. Одну операцию "от и до" не может сделать один человек, это принципиально невозможно. Если свою часть операции новичок выполнил не так, на "стыках" это будет замечено и исправлено.

Мы ведем параллельно много крупных проектов, в этом году планируем несколько серьезных внедрений. Основные сложности информатизации банка связаны с масштабом решаемых задач и с частой сменой версий используемых систем. Решая эту проблему, мы идем по пути подписания с поставщиками соглашений о стандартизации межсистемного взаимодействия и поддержке требуемых нами стандартов обмена данными.

Рассчитываем на серьезный прорыв в части построения системы управления банком и его региональной сетью на базе корпоративного хранилища данных "Контур Корпорация" компании Intersoft Lab. Система теоретически привлекательна, однако работы по вводу ее в эксплуатацию в части отчетности по кредитному портфелю банковской группы, бюджетного планирования, анализа совокупной клиентской базы и отчетности по международным стандартам затруднены вследствие сложности проекта, его комплексности и широты охвата.

Проект эмиссии банковских карт международных платежных систем по филиальной сети на этот год составляет более 100 тыс. карт, соответственно требуется адекватно развивать функциональность и производительность системы InvoRetail-InvoCard. Филиалы работают в главной базе данных с системой, установленной в головном банке. Планируем менять аппаратную платформу, закупать более мощные серверы, так как это централизованное решение требует соответствующих системных ресурсов.

C помощью системы ARIS мы намерены выйти на полную модель бизнес-архитектуры банка с детальным пониманием процессов нашего внутреннего ценообразования.

Должны произойти серьезные сдвиги и в Internet-направлении. Очень хочется создать Internet-представительство современного уровня - банковский портал. Мы начнем его тестирование с себя: предложим сотрудникам банка услуги, которые в перспективе планируем оказывать через Internet: услуги по управлению активами, информационные услуги по банковским картам и счетам, будет развиваться и существующая система брокерского обслуживания. Кроме того, клиентам наших партнеров через этот портал планируется предоставлять доступ к средствам ведения их бизнеса с участием "ТрансКредитБанка".