В предыдущей заметке мы привели глоссарий и список литературы по стандартам управления проектами и на этом хотели завершить цикл рассказов о том, что такое стандарт управления проектами предприятия и как его создавать.

Григорий Львович Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS, Gtsipes@IBS.ru

Александр Самуилович Товб, главный инженер компании «ФБ Консалт», a.tovb@fbgroup.rus

В предыдущей заметке мы привели глоссарий и список литературы по стандартам управления проектами и на этом хотели завершить цикл рассказов о том, что такое стандарт управления проектами предприятия и как его создавать. Однако тема этим не исчерпывается — осталось обсудить вопросы, связанные с дополнительными преимуществами, которые появляются после внедрения стандарта.

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы

Сколь бы детальным ни был стандарт, в него невозможно вложить весь объем сведений, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Он определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как делать — это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит всей этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. Например, в части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов, таких как ISO 10006 или PMBOK PMI, а в части квалификации управленческого персонала — требования нормативных документов рамочного характера, таких как ICB или НТК.

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся в первую очередь к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами, рассмотрение которых и должно составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

И конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить сертификат в области управления проектами*, признаваемый на международном уровне.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что процессы управления на предприятии достигли определенного уровня зрелости. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития, могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости. Например, широко известна модель, применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение, — Capability Maturity Model (CMM).

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Например, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, была предложена нами в заметке «Концепция, методика и так далее, или Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами» (ДИС №3 за 2002 г.) при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера можно привести пятиуровневую модель (PM)2 — Project Management Process Maturity Model** — модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, планы выполнения проектов не создаются, работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы, а высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. В результате успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. Этот уровень предполагает наличие и использование соответствующих инструментов. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов (см. об этом нашу заметку в ДИС №2 за 2002 г.).

Интересно отметить, что не только содержание, но и само название модели (PM)2 — РМ в квадрате — порождает желание развивать ее. Так, на Международном конгрессе IPMA, который только что прошел в Берлине, был представлен доклад Ральфа Фридриха из Германии «OPM3 — The Organizational Project Management Maturity Model» (ОРМ в третьей степени — организационная модель зрелости управления проектами). Все это позволяет предположить скорое появление соответствующих моделей более высоких степеней.

На наш взгляд, какая бы модель оценки зрелости процессов управления проектами ни была принята, стандарт должен играть в ней ключевую роль. Так, без него просто немыслимо достижение третьего и более высоких уровней по модели (PM)2. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления.

Стандарт управления проектами и маркетинг

Стандарт управления проектами — внутренний документ компании. Однако, как и любое достижение в области качества, наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами, и умеет это делать. Практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда они носят конкретный характер, например: «Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?» Чаще же требования формулируются в самом общем виде: «Предоставьте информацию по процессам управления вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая...»

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство подобных вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами:

а) имеется,

б) систематизирован,

в) растиражирован, то есть используется массово.

Если учесть, что вклад требований по управлению проектами в общую оценку тендерных предложений порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта в качестве маркетингового инструмента становится достаточно очевидной.

Короткое заключение

В заключение мы хотели бы вспомнить о том, что идея написать цикл заметок возникла после первой Всероссийской конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем» (апрель 2001 года), а завершался цикл на фоне подготовки и проведения уже второй конференции (март 2002 года). И если год назад тема управления проектами была представлена лишь эпизодически, то в этом году ей была посвящена самостоятельная и очень представительная секция. Прогресс очевиден. Надеемся, что на этот прогресс работали и наши заметки и что вам было также интересно читать их, как нам писать!

Заметки по управлению проектами

  1. Свобода менеджера как осознанная необходимость, или Стандарт управления проектами уровня предприятия.

    Август, 2001 г.
  2. Скажи мне, какие у тебя проекты, или Классификация проектов как первый этап создания стандарта.

    Сентябрь, 2001 г.
  3. Дайте мне точку опоры, или План управления проектом.

    Октябрь, 2001 г.
  4. Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения.

    Ноябрь (часть 1), декабрь (часть 2), 2001 г.
  5. Смешать, но не взбалтывать, или Организационные структуры в проектах.

    Январь, 2002 г.
  6. Подсеивать и подстригать, или Как сделать стандарт управления проектами работающим инструментом.

    Февраль, 2002 г.
  7. Концепция, методика и так далее, или Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами.

    Март, 2002 г.
  8. Не говори красиво — говори правильно, или Глоссарий управления проектами.

    Апрель, 2002 г.
  9. Объять необъятное, или Стандарт управления проектами — это наше все!

    Июнь, 2002 г.

* Тема сертификации в области управления проектами подробно рассматривалась на страницах майского номера ДИС за 2001 год. — Прим. ред.

** C. William Ibbs, Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. — Project Management Institute Education Foundation, 1997.