Финансовый директор обращает внимание на определенные моменты в предлагаемом ИТ-бюджете. Здесь вы узнаете о том, что должен и не должен содержать ваш ИТ-бюджет.

Финансовый директор обращает внимание на определенные моменты в предлагаемом ИТ-бюджете. Здесь вы узнаете о том, что должен и не должен содержать ваш ИТ-бюджет.

Иногда взаимоотношения директора информационной службы (ДИС) и финансового директора (ФД) могут быть натянутыми. Не по причине какого-то общего нездорового настроя с обеих сторон и, безусловно, не по причине большого отличия их задач в целом — все-таки они оба работают на успех компании. Вся хитрость в том, что ДИС и ФД испытывают потребность в определенных действиях друг от друга, но нет уверенности в том, что они их добьются. ДИСы нуждаются в получении одобрения от своих ФД для ИТ-инвестиций, в то время как ФД нужны гарантии в том, что эти инвестиции принесут реальную экономическую пользу для компании.

Естественно, что все это проявляется в процессе утверждения бюджета. Я работал в должности ФД почти 20 лет в трех разных компаниях. Основываясь на этом опыте, я могу сказать вам, что существуют некоторые моменты, на которые я обращаю внимание при оценке бюджета, которые заставляют меня дважды подумать. Позвольте подсказать вам, как утвердить ваш ИТ-бюджет.

Проблема впереди?

По моему мнению, ИТ-бюджеты не отличаются от любого другого бюджета. В современной деловой среде ИТ более не являются чем-то обособленным. Это неотъемлемая часть бизнеса, поэтому технологические проекты должны восприниматься и анализироваться, как и все бизнес-проекты, подчиняясь тем же правилам и требованиям.

Итак, существует несколько моментов, на которые я обращаю внимание в любом бюджете, будь он от ДИСа или от вице-президента по продажам.

Неполная информированность. Наибольшим огорчением для ФД может явиться то, что он был изначально информирован только о части затрат на предлагаемый проект. Удивление не заставит себя долго ждать, когда вдруг потребуется куча денег, чтобы продолжить работу. Например, вполне обычно, если в бюджет включаются расходы на программное и аппаратное обеспечение ИТ-проекта, но не дополнительные затраты на последующее обслуживание или консультантов, требующихся для внедрения. Я однажды столкнулся с этим в контексте большого проекта по планированию ресурсов предприятия (ERP). Люди недооценили стоимость обслуживания и не заявили о ней в самом начале. И когда мы были на середине пути реализации проекта, вдруг стало очевидно, что нам требуются четыре штатные единицы для обслуживания системы. Подобное не слишком радует любого ФД. Более того, это означает потерю доверия для ДИСа.

Далеко от среднего. Следующее, на что я обращаю внимание, — это запрос об увеличении бюджета на некоторый процент, который значительно превышает средний уровень роста всего бизнеса. Например, если компания растет на уровне 30 процентов в год, а кто-то запрашивает 200 процентов увеличения бюджета, то я еще дважды подумаю об одобрении. Это работает и в обратную сторону — запрос только на покрытие инфляции, когда наблюдается быстрый рост всего бизнеса, также заставляет меня задуматься. Эти две особенности еще не означают, что существует проблема, — они только заставляют меня более внимательно анализировать предлагаемое.

Неровно. В наши дни на выравнивание бизнеса обращается большое внимание, и вы можете предположить, что вам больше не предложат проект, который не согласуется с бизнесом. Но такое все еще происходит. Например, кто-то может предложить инвестирование, сосредоточенное на низкоприоритетной части бизнеса. Тот факт, что этот человек не знает приоритетов, означает, что он не имеет полного представления о бизнесе.

Не все на месте. Наряду с неполным предоставлением информации о затратах, в бюджетах может быть недостаточно сведений о том, какие организационные цели поддерживает предлагаемый проект и как точно он их будет поддерживать.

Неопределенные планы. В какой-то момент ДИС или другой руководитель может предложить для рассмотрения бюджет, который основан на абстрактной статистике в качестве обоснования для увеличения бюджета. Например, он где-то прочитал, что в следующем году ДИСы могут увеличить свои расходы на 18 процентов, поэтому он увеличивает свой запрос на ту же величину для своего департамента, не отдавая себе отчет в том, как распорядиться этими средствами. Это плохой план.

«Голодная» инфраструктура. Наконец, когда заходит разговор о финансировании инфраструктуры, я не хочу видеть запросов на суммы, превышающие рост инфляции, если только это не связано с глобальными изменениями в работе.

Успешное плавание

Теперь позвольте мне рассказать вам о бюджетном плане моей мечты. Такой бюджет не только должен быть свободен от потенциальных проблем, указанных выше, но и содержать пару дополнительных моментов, которые заставили бы мое сердце петь.

Фан-клуб. Прежде всего, я должен знать, что ИТ-бюджет пользуется существенной бизнес-поддержкой. Кстати, мне очень нравится, когда по электронной почте или другими способами я получаю выражения поддержки от ключевых фигур бизнеса, говорящие мне о том, что предлагаемый ИТ-проект чрезвычайно важен. Самые ценные из них те, в которых говорится о готовности сокращения своих фондов ради реализации этого проекта. Если я получаю подобное сообщение, то большая часть моих сомнений исчезает.

ДИС, пользующийся доверием. ФД такие же люди, и поэтому мы учитываем степень доверия ДИСу, когда рассматриваем предлагаемый ИТ-бюджет. Если ранее ДИС подавал бюджеты с вышеуказанными проблемами, то это заставит нас более придирчиво рассматривать его следующий бюджет. (То же самое, если он выбрал ненадежных поставщиков технологии в прошлом; это особенно актуально сейчас, когда разорилось много Интернет-компаний.) Если же он пользуется постоянной поддержкой с бизнес-стороны и его бюджеты всегда детализированы и хорошо обоснованы, то шанс, что его следующий бюджет будет таким же, очень высок.

Вкратце: если бюджет ДИСа представляет собой полную, детализированную картину и выровнен с целями бизнеса — как об этом свидетельствует линейный менеджмент, — то обычно нет особых причин для беспокойства. Один из лучших примеров, с которым я столкнулся, был бюджет для плана разработки объединенных систем. Он четко поддерживал одну из бизнес-задач, которая состояла в объединении всех функций; его приоритеты были четко расставлены; и он получил поддержку всех ключевых управленцев организации. Он просто не оставил возможности для сомнений.

Сделайте это

Часть задачи ДИСа в создании успешного плана ИТ-бюджета состоит в обеспечении того, чтобы были расставлены все точки над «i». Нужно только потратить некоторое время и сделать это правильно.

Может казаться не столь очевидным, но тем не менее важным — это обеспечение того, чтобы вы, ваш департамент и предлагаемые вами инвестиции согласовывались с бизнесом. В какой-то мере это зависит от вас и вашего понимания приоритетов бизнеса, но могут быть и факторы, которые не зависят от вас, — если назвать вещи своими именами, то это корпоративная культура вашей организации и та степень важности, которую она придает ИТ. Относятся ли к вам на равных ваши коллеги по бизнесу? Приглашают ли вас поиграть в гольф с ними в загородном корпоративном клубе? Если нет, то либо вы не влились в бизнес, либо бизнес еще не понимает стратегическую ценность ИТ. Только вы можете оценить ваш случай и принять необходимые меры.

Рахаван Раджаджи является исполнительным вице-президентом и ФД компании Rockville (шт. Мериленд), работающей в области программного обеспечения для управления сетями поставки, управления взаимоотношениями с поставщиками, а также оптимизации ценовой политики и продаж