Как преуспеть в стратегическом планировании

У директора информационной службы (ДИС) есть две важные роли. И преуспеть в реализации обеих не так просто.

Десять лет назад большинство ДИС должны были кого-то упрашивать или с кем-то договариваться, чтобы принять участие в процессе стратегического планирования. Теперь все изменилось, и немногие ДИС сталкиваются с ситуацией, когда им приходится отстаивать свое право на участие в этом процессе, отмечает Майкл Йорл, директор Центра сетевой экономики Лондонской бизнес-школы. Проведенное исследование показало, что сейчас уже больше половины всех ДИС приглашаются для участия в стратегическом планировании. «Изменилась ситуация, и в самых сложноорганизованных корпорациях участие ДИС в стратегическом планировании не подвергается сомнению», — говорит Йорл.

Непрерывная переоценка ситуации сейчас является определяющей характеристикой стратегического планирования. «Ситуация в наши дни очень быстро меняется, — отмечает Йорл. — Во многих корпорациях стратегический план пересматривается ежемесячно, а иногда и еженедельно». Переоценка чрезвычайно важна, а ДИС привыкли к необходимости быстро оценивать новые технологии и поэтому обладают уникальными навыками. Это позволяет им занять лидирующие позиции при разработке стратегического плана.

Но какую же роль в стратегическом планировании должны играть ДИС, присутствуя на плановых заседаниях? Чтобы ответить на этот вопрос, обратите внимание на изменения в технологии — именно они являются первопричиной того, что ДИС были приглашены для участия в этом процессе. «Internet навсегда поменял представление о бизнесе и архитектуре ИТ-систем, — говорит Райан Нельсон, директор Центра по Управлению информационными технологиями в Школе коммерции Университета штата Вирджиния. — Вместе с такими приложениями, как ERP и CRM, электронная коммерция поставила ИТ во главу угла интересов руководителей компаний».

Технологические разведчики

«ДИС должны отслеживать развитие технологий, но, что еще важнее, они должны уметь определить, когда их компания может адаптировать новые технологии и системы с наибольшей эффективностью». Карл Вильсон, ДИС Marriott International

Одна из проблем, с которой сталкиваются ДИС, заключается в синхронизации развития компании со скоростью изменения технологий. Раньше организации, создавая среднесрочные и долгосрочные планы, были уверены в относительной стабильности их основных положений. Сегодня за тот же самый период планирования может произойти смена целого поколения технологий, критически важных для бизнеса. Возникает вопрос: а возможно ли вообще стратегическое планирование на долгосрочную перспективу в таких условиях?

«Да, — утверждает Карл Вильсон, исполнительный вице-президент и ДИС компании Marriott International, расположенной в Вашингтоне, — можно разработать концепцию и осуществлять планирование на три года вперед. Даже когда технологии были более статичными, находились люди, которые обладали более четким представлением о направлениях развития ИТ на ближайшие годы». Секрет состоит в умении определить, как скоро новые технологии будут приняты обществом, считает Вильсон. Это именно та область, где роль ДИС в качестве технологического разведчика наиболее важна для его коллег из руководящего звена.

«Например, в последние несколько лет производители беспроводных технологий прикладывают значительные усилия для продвижения своей продукции, — замечает Вильсон, который в течение пяти лет принимал участие в стратегическом планировании компании Marriott. — Сейчас нет никаких сомнений в том, что беспроводные технологии займут лидирующие позиции в предоставлении услуг связи как потребителям, так и работникам внутри компаний. Вопрос же состоит в том, будем ли мы делать существенные инвестиции в самые передовые беспроводные технологии сейчас, если известно, что только 1% населения использует разработки такого уровня, или мы будем следить за их развитием и подождем момента, когда потребители начнут использовать беспроводную связь более активно, и быстро освоим эти решения».

Японский военный стратег XVI века Миямото Мусаши писал: «Восприятие — это сила, а зрение — слабость. В стратегии важно смотреть на удаленные вещи как на близкие и уметь видеть близкие вещи на расстоянии». В этом и заключается роль разведчика — отстраниться от текущей проблемы, определить ее реальные последствия и оценить другие, возможно, более важные изменения и проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

«Успешные ДИС знают, что нельзя садиться в первый попавшийся автомобиль, — говорит Вильсон из Университета штата Вирджиния. — С другой стороны, они могут определить, когда нужно начать использовать доказавшие свою состоятельность технологии. Это жизненно важный навык, хотя и дающийся с трудом».

Иногда технологические изыскания ДИС могут привести к возникновению новых направлений бизнеса. «Не так давно мы решили внедрить EAI (Enterprise Application Integration — технология интеграции приложений предприятия) для совершенствования работы нашей организации, — говорит Престон Брэдфорд, вице-президент и до недавнего времени ДИС консалтинговой компании по технологиям Sapient, расположенной в Кембридже (шт. Массачусетс). — И очень скоро обнаружили, что можем усилить решения для некоторых наших клиентов, предложив им новый тип экспертизы».

Интерпретатор технологий

ДИС, которые хотят преуспеть в стратегическом планировании, должны иметь авторитет в области интерпретации технологий. Для Вильсона это означает необходимость уметь ?переводить? с языка технологий на язык бизнеса: «Всеобщим языком бизнеса остается язык бухгалтерии и финансов. Вам необходим человек, который понимает технологии и может интерпретировать их для других людей в терминах бизнеса».

Для ваших деловых коллег интерпретация технологий означает не только объяснение того, что скрывается за такими терминами, как ERP и ASP. ДИС должны уметь перекинуть мост через пропасть, разделяющую ИТ и операции компании. «Интерпретируя технологии, я лучше понял, как развиваются ИТ и как они улучшают эффективность операций компании, — говорит Ричард Рикс, ДИС компании Nortel Networks, расположенной в Бремптоне. — Огромную роль играет способность ДИС понять и объяснить, как решения влияют на направления развития технологий компании, а также на бизнес-процессы в целом».

Йорл из Лондонской бизнес-школы согласен с этим: «ДИС должен быть хорошим технологом, но в первую очередь он должен демонстрировать понимание бизнеса. Роль ДИС заключается в знании новых технологий и в интерпретации того, как они могут быть использованы для улучшения бизнеса».

Организация процессов, которая столь важна для функционирования ИТ, может добавить еще один взгляд на роль ДИС в стратегическом планировании. «Одна из наиболее сложных и важных вещей, которые мне приходится делать, — разъяснение организации процессов компании, — говорит Чарльз Вудхаус, президент сервисного ИТ-подразделения транспортного гиганта CSX, штаб-квартира которого располагается в Ричмонде. — Я должен постоянно пересматривать процессы. И главное здесь — оценка того, как, применяя технологию, мы можем упростить внутреннюю организацию процессов компании и использовать капитал с наибольшей эффективностью».

Вудхаус, который добился своего положения, пройдя через ряд финансовых должностей, замечает, что ИТ и финансы разделяют ответственность за процессы, что делает их взаимодополняющими партнерами в стратегическом планировании. В то время как финансовые директора могут довольно много почерпнуть от ДИС в области технологических инноваций, ДИС также должны многому научиться у своих коллег в области финансов: «ИТ должны применяться исходя из понимания основ бизнеса и фундаментальных законов экономики».

Польза планирования

Эффективное вовлечение ДИС в процесс стратегического планирования не только имеет позитивные последствия для компании, оно также приносит пользу ИТ-отделам и самим руководителям. «Знание целей компании значительно облегчает внедрение информационных технологий, их финансирование и расстановку приоритетов проектов», — говорит Вудхаус.

Рикс придерживается того же мнения: «Я получил ясное представление о направлениях развития бизнеса, влиянии ИТ на процессы и инфраструктуру бизнеса, а также о том, какие действия необходимо предпринимать в первую очередь».

Вильсон из компании Marriott считает, что его участие в стратегическом планировании позволяет застраховаться от принятия неверных решений. «Например, если бы я не участвовал в стратегическом планировании, когда рассматривался вопрос о внедрении CRM, то я не знал бы, как к этому относятся руководители наших департаментов по маркетингу, финансам и операциям. Это, возможно, привело бы к нежелательным последствиям», — говорит он.

Безусловно, основной информацией в бизнесе являются данные о потребностях клиентов. Специалист по маркетингу Эл Риес считает, что «стратегия должна определяться состоянием рынка». Как для руководителя маркетингового отдела или менеджера по развитию, так и для ДИС важно уметь интерпретировать настроения потребителей, оценка которых является первым шагом, с которого Брэдфорд из Sapient начинает процесс стратегического планирования. «Отсутствие тесного контакта с потребителями может привести вас к неверным выводам, — отмечает он. — Около 20% своего времени я трачу на общение с клиентами и работу с бухгалтерами, чтобы понять, какие проблемы стоят перед компанией, и всегда убеждаюсь в ценности этого опыта для стратегического планирования».

И наконец, стратегическое планирование — путь к успеху на рынке. Поскольку планирование — важнейший компонент в формуле успеха большинства современных организаций, ДИС должны безупречно исполнять свою роль. Рикс из Nortel Networks, который имеет 23-летний опыт в области ИТ, включая 12 лет участия в стратегическом планировании, дает совет коллегам-ДИС: «Будьте активны, не стойте в стороне. Природа роли ДИС состоит в необходимости видеть насквозь все бизнес-процессы компании. ДИС могут внести огромный вклад в осуществление стратегического планирования — поэтому, настаивайте на своем участии».