Хорошо кататься по современным скоростным магистралям, поэтому надо их строить. Но пока - помнить про наши ухабы и проявлять при езде особую осторожность.
Хорошо кататься по современным скоростным магистралям, поэтому надо их строить. Но пока — помнить про наши ухабы и проявлять при езде особую осторожность. Хорошо и просто необходимо знать блестящие перспективы новых ИТ и новой экономики. Но пока жизнь систем на наших предприятиях слишком тесно связана со старыми проблемами и «болезнями» процессов их внедрения. Чтобы лечить болезнь, надо установить диагноз
|
| Евгений Захарович Зиндер, директор аналитического бюро «Группа 24», главный редактор журнала «Директор информационной службы», e-mail: ezinder@osp.ru |
Упрощенно цепочка начальных рассуждений выглядит так:
— АС предприятия должна быть интегрированной;
— такие АС требуют значительно и принципиально более объемных, дорогих, длительных и сложных работ по внедрению, чем финансовые, складские или иные локальные системы;
— интегрированные системы велики и все время развиваются, поэтому работы по их внедрению идут не просто долго, а почти постоянно;
— такие дорогие и сложные работы очень часто идут «криво» с самого начала, или тормозятся, или не запускаются вообще.
К наиболее существенным относятся следующие вопросы:
- какие проблемы являются ключевыми, а какие второстепенными - технические, финансовые или порождаемые человеческим фактором?
- нужно и возможно ли строить - до начала работ - стратегический план развития системы, с тем чтобы затем можно было последовательно, без "откатов назад", наращивать систему?
- наконец, какие действия можно рекомендовать коллегам для решения этих проблем в реальных условиях? В частности, можно ли всерьез ориентироваться на "правильные" методики выбора и внедрения систем?
В данной статье предлагается сводка основных ответов на эти вопросы. При ее составлении и анализе автор опирался не только на свой опыт и опыт своих коллег по проектам. Учитывались также мнения авторов и экспертов журнала «Директор информационной службы», содержащиеся в их публикациях (ссылки на некоторые из них приводятся). Еще одним замечательным источником явились выступления участников семинаров, проведенных журналом «Директор информационной службы» на выставках SofTool 2001 (см. [1]) и «Управление 2001», ряд их высказываний приведены на врезках. По сути, они «соразработчики» этого материала. Конечно, при этом ответственность за отбор и интерпретацию их оценок лежит целиком на авторе статьи.
Предлагаемая сводка не имеет вида простого перечня проблем, упорядоченного, например, по степени их важности. Скорее это несколько «кластеров», объединенных вокруг так или иначе проявившихся позиций людей, различающихся по своей роли в процессе внедрения систем.
И еще: мы не используем здесь схему «проблема — рекомендация», так решение многих проблем нужно искать в реальной обстановке каждого предприятия. Все же несколько главных рекомендаций прозвучит.
Контекст, в котором «живет» внедрение
Какие обстоятельства самого общего рода могут повлиять на характер проблем и вероятность появления той или иной «болезни» системы и ход ее внедрения? Какие предпосылки использованы при формировании ответов?
Здесь — уточняя сказанное выше — под системой, или АС, мы подразумеваем интегрированную автоматизированную систему управления уровня предприятия. В АС включаются приложения, поддерживающие технологию работы не только менеджеров, но и «низовых работников», например кладовщиков, продавцов, учетчиков и др. Как часть АС мы рассматриваем соответствующую информационную систему (ИС) — компьютерную часть системы. И то и другое мы отличаем от прикладных программных пакетов, с применением которых эти системы делаются. 100% интеграции в практике предприятий не бывает, два эксперта, произнося слова «интегрированная система», могут подразумевать разные вещи. Тем более, что не только ERP уже не воспринимается как модель полностью интегрированной системы, но и такие «добавки», как SCM и CRM, радикально не меняют дела. То же относится и к другим моделям — CSRP, CALS, ERP II и т. д. Поэтому нужно различать АС по степени интеграции, уметь хотя бы сравнивать системы по этому признаку, ведь разная степень интеграции связана с разными проблемами . При этом надо также учитывать степень интеграции предприятия и его АС со внешней средой, о чем еще будет сказано.
Очевиднее всего проблемы каждого предприятия представляются через его отраслевую специфику. У телекоммуникационного оператора и машиностроительного объединения лежащие на поверхности проблемы могут быть весьма различными. Тем важнее, что коренные проблемы во многом оказываются общими для предприятий самых разных отраслей. При выделении таких коренных проблем становятся видны общие правила, рекомендации, закономерности приобретения и ввода в действие («внедрения») систем. Вот одна из таких закономерностей: «Автоматизации ?обязательных? функций (например, для бухгалтерской и налоговой отчетности) мало, инвестирование в эти функции не дает увеличения прибыли. Постепенно приходит реальное понимание этого факта». Еще несколько правил и рекомендаций мы сформулируем ниже.
Есть несколько вопросов, которые постоянно затрагиваются в обсуждении проблем и связаны с упрощенным выбором способа внедрения системы. Пресловутая простота возникает из-за желания применять простые рецепты в объективно весьма сложных проектах, стремления максимально упростить организацию работ и т. п. В предельном случае это выглядит как попытка выбрать «одно из двух»:
- либо использовать при внедрении системы только типовое, «коробочное» решение, либо применять заказную разработку;
- либо проводить внедрение системы (а если надо — и создавать ее целиком) только своими силами, либо отдавать все работы внешним консультантам и интеграторам;
— либо сразу включать в проект автоматизацию всех основных служб, либо двигаться «ползком», по сути оставаясь в рамках «позадачного подхода», разве что украшая его модным словом «микропроекты».
|
| Рис. 1. О выборе подхода к развитию и внедрению АС (типичная картина упрощенного выбора) |
Конечно, на практике руководители предприятий и директора информационных служб (ДИС) очень редко ведут себя столь упрощенно и примитивно, но все же выбор подхода остается не очень рациональным. Его схематически представляют диаграммы на рис. 1. На них отмечены не только полярные, но и достаточно типичные промежуточные подходы.
На характер проблем сильно влияет степень интеграции предприятия в рынок, степень его замкнутости или открытости, развитости его связей с партнерами и клиентами. Так, предприятия резервирования и продажи комплексных услуг (происходящие от систем резервирования авиационных билетов и мест в отелях), пожалуй, одними из первых стали выходить на тот уровень интеграции и открытости, который объективно приводит к некоему объединению самых разных партнеров, являющихся иногда и прямыми конкурентами друг другу (по сути, это давно существующий и весьма продвинутый вариант c-commerce, хотя и специфический). В результате для таких систем-предприятий [2, 3, 4] наибольшим препятствием в развитии часто становятся «внешнеполитические» причины (действительно во многом связанные с различием ситуаций не столько в разных компаниях, сколько странах или регионах), мешающие унификации и стабилизации правил тарификации и норм обслуживания клиентов. Остальные же проблемы достаточно быстро отходят на задний план.
На фоне упомянутых выше АС системы, идейно остающиеся в рамках локального предприятия, живут совсем по-другому, так как «болеют» всеми его болезнями.
Проблемы и болезни
У разных участников процесса внедрения обнаруживается разный взгляд на то, какие проблемы считать самыми важными.
Мнения и оценки поставщиков прикладных пакетов и внедренцев — внешних консультантов отличаются от взглядов ДИС — директоров информационных служб предприятий-заказчиков (пользователей). Особый взгляд на эти вещи у владельцев и руководителей самих этих предприятий.
При этом, надо учитывать, что каждый конкретный реальный случай — особый. Он может не совпадать «один в один» с описываемыми проблемами и болезнями. (И конечно, надо сделать оговорку: есть предприятия и проекты, которые не имеют тех или иных проблем или достаточно успешно их преодолевают.)
Взгляд ИТ-руководителей
Взгляд руководителей ИТ-предприятий
К болезням предприятий, приводящим к проблемам внедрения и развития систем, руководители ИТ-предприятий (консультанты-внедренцы, разработчики приложений, интеграторы систем; в эту же категорию мы включаем руководителей проектов внедрения АС из таких предприятий) часто относят следующие проявления.
а) Неподготовленность руководства предприятий-заказчиков, проявляющаяся в первую очередь в нежелании и непонимании ими необходимости выделять:
— бюджет ИТ-развития, реально обеспечивающий проекты развития (даже уже утвержденные) вплоть до их завершения;
— достаточное время для обследования предприятия и настройки/адаптации программных пакетов;
— ресурсы для пилотных проектов и опытной эксплуатации систем;
— может быть, в еще большей степени — ресурсы для сопровождения и развития системы.
Такое отношение наблюдается не только к прикладной системе, но и к слою ИТ-инфраструктуры. Например, нет желания тратить деньги на создание сертифицированной кабельной системы. А в результате затраты могут вырасти многократно из-за необходимости серьезного перемонтажа каждые два-три года.
В связи с отмеченным ранее эффектом постоянного развития систем надо указать на одно распространенное высказывание: «Работы по внедрению АС — это навсегда». Это опасная своей двусмысленностью формула. ИТ-руководители произносят ее, имея в виду, что постоянно будут возникать объективные потребности в развитии функций системы, в ее масштабировании, в обновлении морально устаревших компонентов. Но им следует тут же указывать, что эти слова не относятся к получению эффекта от внедрения системы! Полезный эффект должен наступать вовремя и быть достаточно явным. Правда, и в этом случае руководители предприятий подозревают, что «ИТ-шники», «автоматизаторы» постоянно придумывают лишние работы, стремясь обеспечить работу себе и своим сотрудникам.
б) Слабость ИТ-подразделений и/или информационных служб предприятий-заказчиков, проявляющаяся в первую очередь в
— непонимании необходимости или неготовности к работе в одной команде с внешними консультантами, к перениманию их знаний для того, чтобы затем вести систему самостоятельно;
— тяге к выбору пакетов программ на основе моды, совета друзей и других «ненормативных» соображений.
в) Желание ИТ-руководителя получить быстрый политический эффект, дав необоснованные обещания руководству своего предприятия — ведь неудачу можно будет списать на кого-то другого!
Взгляд руководителей информационных и ИТ-служб предприятий-заказчиков
ДИС предприятия-заказчика (предприятия-пользователя), соглашаясь со многим уже сказанным, особенно с проблемами группы «а», называют и другие. Первые из них, по сути, продолжают группу «а», но этим дело не ограничивается.
г) Неготовность своего руководства.
Неготовность к заблаговременному информированию собственной ИТ-службы о потребностях предприятия и направлениях его развития. Типична ситуация, при которой ИТ-руководитель получает «задание» такого типа: через месяц (бывает и меньше) мы открываем филиал (запускаем новую ветку производства или еще что-то подобное), надо обеспечить его работу, включая учет, отчетность, а может быть, и планирование... При этом отмечается недостаточное доверие высшего руководства предприятия к собственной ИТ-службе.
Непонимание руководством предприятия качественного отличия современной интегрированной ИТ-системы от той или иной технологической системы основного производства.
д) «Ангажированность» многих консультантов-внедренцев, старающихся внедрить именно свой прикладной пакет, свое решение, использовать свой инструмент или стандарт разработки.
е) Нехватка квалифицированного персонала у фирм, внедряющих продукт, ставший или становящийся популярным. При росте параллельно ведущихся такой фирмой проектов она не может предоставить квалифицированную команду на весь реально необходимый срок работ.
ж) Нежелание внешних консультантов работать вместе, в одной команде с внутренней ИТ-службой и на самом деле передавать ее сотрудникам весь объем знаний, необходимых для последующего самостоятельного сопровождения (а может быть, и развития!) системы.
з) Сложность, труднодоступность и дороговизна методик оценки, сравнения и выбора прикладных систем, оценки их экономической эффективности. Многие утверждают, что таких методик просто нет! Во всяком случае, освоение и полнокровное применение таких методик (часто и их отыскание) является проблемой.
Что говорят и те и другие
Руководители ИТ-предприятий и ДИС предприятий-заказчиков часто указывают на одни и те же проблемы. Упомянем следующие.
и) Отсутствие обоснованной последовательности во внедрении компонентов системы (подсистем, «очередей» и т. д.), «шараханье» в разные стороны. Из-за отсутствия обоснованных планов стратегического развития нередко приходится не только приостанавливать развитие АС, но и отменять сделанное, причем очень часто — из-за «вкусовых» пристрастий или из-за возникших по иным причинам необоснованных решений.
Препятствия на пути стратегического планирования АС возникают, в частности, из-за того, что:
— руководители не привыкли платить (адекватно) за планирование системы (даже за ее выбор);
— методики такого планирования — если оно делается всерьез — весьма громоздки, серьезный расчет экономической эффективности или хотя бы окупаемости делается предельно редко;
— у тех же, кто производит такое планирование, есть опасение и реальный шанс утонуть в мелочах;
— существует непонимание руководством и ключевыми пользователями того, что целесообразность внедрения новой сложной технологии, связанной с интеграцией информационных или функциональных возможностей (например, хранилища данных), не вытекает напрямую из потребностей отдельных работников.
к) Непонимание многими руководителями роли человеческого фактора, неразвитость практики реального делегирования полномочий, преувеличенная вера в «командно-административный» стиль руководства.
Родственная проблема — распространенный тип «директора-начальника», или «директора советского типа» — с его идиосинкразией к работе «руками», в частности за экраном компьютера (см. [5]).
Противоположностью, также часто приводящей к большим проблемам, являются руководители предприятий (часто молодых и небольших) с опытом программирования на чем-то вроде FoxPro. Они верят в то, что все необходимое вполне можно сделать очень задешево и очень малыми силами, условно — руками «двух-трех толковых студентов».
л) Практическое отсутствие на предприятиях стандартов для работ в рассматриваемой области, непонимание сути и особенностей существующих стандартов.
Отметим, что у некоторых ДИС есть надежда на то, что если руководитель предприятия будет знать, что такой стандарт есть и что он предписывает определенный набор процессов и работ, то весь процесс в целом будет происходить гораздо легче (особенно если будут доступны оценки трудоемкости работ).
Взгляд владельцев и руководителей предприятий-заказчиков
В очередной раз повторимся: описанное в статье относится не ко всем предприятиям. Постоянно растет число руководителей предприятий-заказчиков, понимающих и необходимость опоры на интегрированные системы, и специфику их внедрения, такие руководители часто соглашаются со многими из мнений, приведенных выше. Вместе с тем они весьма прагматичны в оценке действий и результатов по созданию АС.
м) Руководители и владельцы предприятий-заказчиков (пользователей) согласны с п. «а», но в собственной формулировке: им далеко не всегда (или просто редко) понятно, зачем нужна такая дорогая система! И что этот вопрос, может быть, является самым главным. За этими словами чаще стоит не то, что руководству не пытались обосновать экономический эффект и все другие выгоды ИС, а ощущение того, что такую эффективность и обосновать-то нельзя!
При этом поставщики и консультанты предлагают слишком дорогие решения и проекты. Особенно сильно такое ощущение у руководителей в тех случаях, когда они видели, что результат может быть получен (на взгляд этого руководителя) с помощью Exсel или даже вручную (также см. выше п. «и» о том, что требования к системе не равны сумме требований конечных пользователей!).
н) Из различных путей развития предприятия руководителю и владельцу в жестких и переменчивых условиях рынка приходится выбирать тот, который обещает быстрый экономический эффект. В этом отношении ИТ слишком редко становятся приоритетом. Выбор — приобрести технологическую линию для выпуска новой продукции ИЛИ заказать внедрение интегрированной АС — практически всегда склоняется в пользу средств основного производства. А заставить эти средства работать с пользой для предприятия можно и без АСУП, ERP и т. п.! (Добавим, что по нашему опыту эта альтернатива выбору ИС часто распространяется не только на средства основного производства, но и на парк персональных авто, на новые ворота, двери и систему охраны и т. п.)
о) Стратегический план развития АС очень часто составлять бессмысленно, так как:
— надежной методики выбора направления развития (не только компьютерных систем, но и самого предприятия!) не существует, как не существует и методики расчета экономической эффективности АС;
— наиболее надежными являются модели, основанные на экспертной оценке и личном мнении руководителя предприятия; — при этом достаточно точный прогноз дается, как правило, всего на год.
Некоторые рекомендации (главные, но не все),
или
Надежды-1
Очевидно, что на первый план выходят не проблемы информационных технологий или конструирования систем (хотя этих проблем много и они весьма не просты), а проблемы человеческого фактора и стратегического управления финансами. Проблемы двух последних классов взаимосвязаны, но не очень простым способом. Ведь человеческий фактор связан с такими вещами, как культура, включая образование и волю. Способности и возможности планировать инвестиции со сроком окупаемости, скажем, пять лет зависят не только от финансового положения предприятия и устойчивости экономики, но и от культуры и воли руководителя. С другой стороны, известно, что культурные слои (в том числе людей из «руководящего состава») перемешиваются довольно плохо. Именно поэтому говорят: «Сменится одно или два поколения, прежде чем...».
Вот одно из правил для руководителя информационной службы, которое вытекает из ситуации и выражено в «полушуточной» форме. Оно может быть обозначено как «дилемма ДИС» предприятия.
У ДИС есть две возможности:
- грамотного генерального директора (и соответствующее предприятие), чтобы иметь возможность грамотно строить свою работу;
- становись на путь долгого обучения и "воспитания" руководства собственного предприятия и при этом оппортунизма, соглашаясь делать "как удается и как сказали", будь готов к естественным на этом пути неудачам (срыв сроков, попадание в тупики развития и др.) и последующему очень вероятному переходу на первый путь: снова ищи грамотного генерального... и т. д.! (перефразировка формулы Владимира Галаса из компании "Майский чай").
А для руководителей предприятий один из главных выводов и рекомендация в области стратегии применения АС и финансового управления звучит так.
На пути стратегического планирования автоматизации на предприятиях и эффективной реализации этих планов немало препятствий, но есть способы радикально улучшить положение. Один из главных способов — рассматривать развитие АС и ИТ-систем так же, как капитальное строительство.
Надо строить системы не за счет изменчивых или даже случайных избытков оборотных средств (отталкиваясь от ситуаций «сегодня деньги есть»), а за счет целевых кредитов (внешних или внутренних). При этом строить можно будет уже не «времянки», и бюджет систем может стать гораздо более адекватен задачам (см. на врезке высказывание Александра Карпачева, президента корпорации «Парус»). Но это — только «полдела». Поскольку кредиты надо возвращать, как и в других случаях строительства за счет привлекаемых средств, потребуются серьезные расчеты окупаемости АС и планирование источников возврата инвестиций. А это значит, что возникнет серьезная работа по достижению такой окупаемости. И уж тут у наших коллег не должно быть сомнений, что найдутся вполне адекватные методики анализа «затраты — выгоды» и расчета ROI (return on investment).
Но, поскольку есть еще и тот самый человеческий фактор, ограничиться сказанным нельзя.
Что следует из опыта автоматизации торговли,
или
Надежды-2
Некоторые проблемы внедрения, их причины и некоторые рекомендации яснее видны на примерах относительно небольших предприятий, причем находящихся в условиях жесткой конкуренции. Такими предприятиями являются предприятия торговли — как оптовой, так и розничной. Отрасль торговли отличается также наличием других «жестких» условий (причем многие из них справедливы для торговых компаний во всем мире): сравнительно маленькая норма прибыли, невозможность поработать «впрок» и приостановить работу предприятия на месяц или даже неделю, режимы реального времени в ИТ-системах и необходимость в спецпериферии (POS-терминалы, сканеры и др.), нехватка квалифицированных ИТ-специалистов или их текучка, постоянный дефицит времени у всего персонала, частая смена владельца. Нельзя не отметить слабость ИТ-служб и, более того, принятие многих решений по рассматриваемым вопросам лицами, некомпетентными не только в ИТ, но и в торговых технологиях! Для этих предприятий весьма типичны ситуации «президента с пальцами» или «с FoxPro».
При этом системы потенциально вовсе не просты и имеют несколько уровней функциональной интеграции. Кроме локальных «торговых» подсистем можно вспомнить не только филиальную сеть, но и собственное производство. Ведь очень часто торговые операции и соответствующие снабженческие и вспомогательные функции на торговых предприятиях интегрируются с производственными. Эти функции могут распространяться от маленького цеха кулинарии в универсаме до своего завода по фасовке чая или разливу профильных напитков в оптовом объединении.
Но и в этих условиях удается внедрять успешно эксплуатируемые затем интегрированные системы, приносящие очевидную для руководителей предприятий пользу! Что же обнаруживается при анализе опыта успешного внедрения таких систем?
Оттолкнемся от двух поучительных проектов, завершившихся успешным внедрением и эксплуатацией интегрированных торговых систем, но с разными итогами. Эти примеры я отобрал из практики коллег и партнеров фирмы «Группа 24» по компании СЕПТ. По этой причине они известны мне «изнутри» и могут быть описаны без всякой лакировки.
Успех внедрения от многого зависит, но сам по себе ничего не решает
В крупном супермаркете «Квиш», который был расположен в торговом центре «Тишинка», были автоматизированы практически все подсистемы: склады и материальные потоки, синхронизация их с бухучетом и платежами, торговый зал с POS-терминалами и электронными весами, управление закупками, работа товароведов по продажам, кадры, зарплата и др. Была осуществлена практически полная интеграция.
Внедрение было быстрое и эффективное, хотя потребовалась адаптация ИТ-системы по многим функциям и возник страшный дефицит времени у всех сотрудников торгового центра. При этом был выполнен тот трудный этап, на который редко идут даже знаменитые внедренцы из «большой пятерки» — была проведена параллельная работа старой и новой системы. После этого новая система длительное время — около двух лет — успешно эксплуатировалась.
В чем были причины успеха внедрения?
Во-первых, заказчик уже знал, чего хочет. У него уже был очень грамотный персонал, их команда уже открывала не один крупный магазин.
Во-вторых, они успели пройти школу отрицательного опыта. «Квиш» начал с полностью заказной системы, которая была сделана и относительно успешно внедрена. Но позже компания-разработчик распалась, и система стала деградировать. После этого заказчик твердо стал на путь адаптации тиражируемой системы, в значительной степени уже представляя себе размеры затрат денег и времени на нужную им адаптацию.
Чем же закончилось второе успешное внедрение? К сожалению, переходом предприятия в другие руки и его остановкой — конкуренция! До системы ли тут...
О переходе отрицательного опыта в положительный потенциал
На крупном оптовом торговом предприятии «Дейрос» — дистрибьюторе алкогольной продукции — уже некоторое время функционировали различные «кусочки» АС и ее программного обеспечения. И некоторое время предприятие работало. Но с ростом объемов торговли и числа операций все стало приходить чуть ли не в хаотическое состояние. Бухгалтерия перестала успевать вести полный учет! При этом они знали, что по одной линии учета прошло, к примеру, 10 тыс. литров товара, а куда и что точно было отправлено (например, в какой таре), оставалось незафиксированным.
Вновь внедренная система была интегрированной в большой степени. При этом она также потребовала значительной адаптации. Дело не в «алкогольной специфике» (к примеру, в учете всех видов акцизных марок). У компании «Дейрос» проявилась объективная потребность в реализации ряда специфических CRM-функций, ведь в оптовой торговле продажа «от клиента» — органичное дело, здесь самое важное — кто покупает и как (см. [6]). Эти функции были доработаны и внедрены в эксплуатацию в связи с потребностями именно этого заказчика.
Можно было бы рассказать о реализации трех разных контуров оптовых продаж, о подключении филиалов, о реализованных при этом режимах репликации данных на серверах и т. д. и т. п. Но все это достойно отдельного рассказа.
В результате — высокая достоверность информации, получаемая за счет верификации потоков данных при их интеграции, упрощение контроля и других процессов. Наконец, качественно новый уровень прозрачности хода дел для руководства, новые возможности для оперативного управления делами и их маркетингового анализа для планирования будущего. А итог — успешная работа системы и предприятия в целом.
В чем «мораль» этой истории?
Удалось спланировать затраты не только денег, но и времени на значительную адаптацию типовой системы, на подготовку персонала и др. (При достаточно длительном периоде такой адаптации был короткий и очень напряженный цикл работ по собственно внедрению, точнее — вводу в действие.) Но это стало возможным только после того, как предприятие сменило несколько «простых», кусочных систем, накопило негативный опыт таких решений и при этом получило не заряд отрицательного отношения к ИТ-системам, а способность к пониманию правильного пути.
А такое, к сожалению, происходит далеко не всегда.
|
| Рис. 2. Более рациональные варианты подходов к организации развития и внедрения системы |
Еще один вывод иллюстрируется диаграммами выбора подхода к приобретению и внедрению системы на рис. 2. По сравнению с рис. 1 на нем показан более индивидуальный подход к созданию системы, предусматривающий опору на типовые компоненты («конструктор»), но, возможно, со значительной адаптацией и их и системы в целом. Руководителям предприятий рекомендуется с открытыми глазами подходить к необходимости готовить и «лелеять» свои кадры, рассчитывать на комплексные команды, в которых свои специалисты значительное время будут перенимать опыт и знания внешних консультантов.
А с точки зрения профессиональных проблем разработчиков, конечно же, нужна грамотная концепция АС, устойчивая архитектурная и общесистемная база интеграции и адекватное управление длительной проектной программой, в которой каждый или почти каждый проект приносит ощутимые выгоды предприятию-заказчику.
Оптимистическая нота
Если уж в экстремальных условиях торговых предприятий удается внедрять успешно эксплуатируемые интегрированные системы, приносящие очевидную пользу, то для предприятий отраслей, отличающихся большей нормой прибыли и в меньшей степени чувствующих давление конкурентов, вполне можно рекомендовать не только интегрированные системы, но и их создание, ввод в действие и развитие методически правильными способами.
Еще одна рекомендация. Не оставляйте своих потенциальных заказчиков, если даже они выбрали не вас и вы видите, что они идут не лучшим путем. Отрицательный опыт может перейти в положительный потенциал выбора верного способа построения системы, но для этого нужно время и своего рода «миссионерские» усилия.
Ну а другие проблемы могут требовать общих усилий со стороны и разработчиков и заказчиков АС. Например, это относится к внедрению стандартов на процессы создания и эксплуатации систем в практику наших предприятий. Замечательно, что такая работа уже начинается.
Литература
- Глинников М. В. "От потребностей - к плану ИТ-развития" // Computerworld Россия. 2001, № 45.
- Зиндер Е. З. "СУБД и действительно большие системы", раздел "Об истории развития системы "Экспресс" // СУБД. 1997, №4.
- Аврин С. Б. "Системы комплексного обслуживания: аспект бизнес-процессов" // ДИС. 2001, № 2.
- Аврин С. Б. "Российские системы комплексного обслуживания" // ДИС. 2001, № 5-6.
- Пахчанян А. "Внедрение систем электронного документооборота: проблемы и решения" // ДИС. 2002, №1.
- Е. К., Поляков К. Л. "Торговое предприятие сквозь призму ERP" // ДИС. 2002, №2.
Внедрение в перспективе
Первоначальный вариант этой статьи возник как черновик доклада, сделанного автором на конференции компании «Парус» в рамках «Софтул-2001». Хотя с тех пор прошло полгода, проблемы внедрения остаются по большому счету теми же. За это время «ДИС» дважды откладывал данный материал, пропуская вперед статьи на другие темы. Но многие из них лишь подтверждали: анализ проблем внедрения систем остается актуальным.
Закончившаяся 28 марта этого года II Всероссийская конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем» бурными дискуссиями своих круглых столов показала: проблемы внедрения весьма остры, они касаются и стандартов. Возникала мысль дополнить статью, «освежив» ее примерами, обсуждавшимися на конференции. Но затем автор от этого отказался, поскольку корни проблем во многом общие, в первую очередь — в определении экономической эффективности внедряемого предмета и в специфике профессиональной культуры конкретного предприятия.
Все же, прогресс, пусть медленный, но есть. Например, заметное число предприятий (существенно большее, чем в прошлом году) заявляло, что на них созданы, внедрены и используются стандарты уровня предприятия.
А пока проблемы остаются, предложенные анализ проблем и рекомендации смогут, надеюсь, кому-то помочь на нелегком пути реализации систем.
Е. З. Зиндер, директор фирмы «Группа 24», председатель оргкомитета Всероссийской конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем», главный редактор «ДИС»
«Развитие в большой степени зависит от компетентности ИТ-службы и степени доверия руководителей к ней. Еще один аспект — недостаточность выделяемых средств. Часто средств на кабельную систему (или даже всю локальную сеть) выделяется значительно меньше, чем стоимость косметического ремонта в тех же помещениях. Это приводит к половинчатым и отложенным решениям («и так сойдет»).
Основные проблемы выбора пути чаще всего находятся в организационно-политической области. Прежде всего необходимо увеличивать срок заблаговременного информирования ИТ-службы предприятия о планах коммерческого развития предприятия.»
Михаил Анатольевич Леонов, главный инженер
ООО Кабельные коммуникации «ВИНКАС»
«Самое главное, чтобы автоматизированная система на предприятии была достроена, только в этом случае она приносит пользу. Поэтому если компания хочет получить эффект, то она должна завершить целостный цикл по построению АС. И этот цикл надо рассматривать как полноценный инвестиционный проект. Процесс внедрения системы можно сравнить с капитальным строительством. На него необходимо выделить деньги и дальше не прекращать финансирование, строить систему до самого конца. Финансировать проект можно с помощью инвестиций, целевого кредита или какой-то другой формы. Главное, чтобы была выделенная сумма денег на полноценное завершение проекта.
В то же время, к сожалению, в числе реально существующих критериев выбора направления развития ИТ-систем можно назвать желание ответственного за ИТ-политику на предприятии получить быстрый политический эффект на уровне своего руководства, иногда — безотносительно целесообразности и перспектив развития АС. При этом отдаленность полезных результатов — один из главных признаков неправильности выбора прикладной системы, способа построения АС.»
Александр Васильевич Карпачев, президент корпорации «Парус»
«Проблемы выбора и внедрения усугубляются влиянием моды, советами друзей, ангажированными консультантами. Методики выбора систем весьма громоздки и практически неизвестны конечному их потребителю.
Все же без планирования на перспективу, с запасом, ничего не получится. Создание систем управления предприятиями — это работа на годы, без понимания этого у руководства есть почти стопроцентные шансы шарахаться из стороны в сторону, разбрасывая на ветер деньги.»
Владимир Романович Галас, начальник инженерно-аналитического отдела компании «Майский чай»
«Для нас определяющим часто являются стремление использовать новейшие технологии (иногда это мода) и желание вкладывать деньги во что-то материальное. Это можно вкупе обозначить как желание развивать ИТ-инфраструктуру, а оно пагубно, если плохо соотносится с потребностями пользователей. Но не следует и переоценивать значимость потребностей, непосредственно выраженных пользователями, т. к. частные требования, напрямую влияя на функции приложения, лишь косвенно отображаются в требованиях к инфраструктуре. Например, трудно заручиться поддержкой пользователей при создании хранилища данных.»
Валерий Иванович Артемьев, советник директора, Главный центр информатизации Банка России
«Из разных стимулов к выбору конкретного пути для предприятия превалирует необходимость или желание получить быстрый и явный экономический эффект. Надежной методики выбора направления развития (и ИТ-систем и самого предприятия) не существует. Наиболее надежными являются модели, основанные на экспертной оценке и личном мнении руководителя предприятия. Достаточно точный прогноз дается, как правило, на год. Тем не менее, действовать надо правильно!»
Юрий Борисович Рогачев, директор ООО «Изумрудный мир»