За успехами любой фирмы, предприятия, корпорации стоят таланты руководителей, их способность организовать работу своей команды так, чтобы общее умение было больше простой суммы знаний ее членов.

За успехами любой фирмы, предприятия, корпорации стоят таланты руководителей, их способность организовать работу своей команды так, чтобы общее умение было больше простой суммы знаний ее членов. Синтез индивидуальных знаний и опыта помогает найти новые и неожиданные подходы к решению возникших проблем. Для успешной организации такой работы могут быть полезными представленные в статье подход и информационная система.

В последние годы появились различные системы поддержки переговорного процесса и коллективного принятия решений. Особенности некоторых из них можно увидеть в [1,2]. Представляется, что изложенный в данной статье подход существенно отличается от известных авторам. Этот подход и поддерживающая его практическое использование система ориентированы на руководителя, который единственный отвечает за принятое решение и его последствия. Задача других участников процесса поиска решения — рассмотреть возникшую проблему, предложить и оценить возможные решения в соответствии со своими предпочтениями, и ознакомить с ними руководителя. В отличие от известных систем, не ставится задача выработки консенсуса. Гораздо важнее, чтобы руководитель ознакомился с мнением и идеями, предлагаемыми участниками, и решал проблему, воспользовавшись этой информацией.

Важным отличием предлагаемой системы является то, что при ее разработке использован подход вербального анализа решений, позволяющий строить системы поддержки принятия решений, имеющие научное обоснование с точки зрения когнитивной психологии, прикладной математики и теории организаций [3].

Таким образом, разработанная компьютерная система, получившая название «Общий мозг», ориентирована на поддержку коллективной творческой работы группы людей во главе с лидером, ставящим задачи и принимающим ответственные решения.

Система «Общий мозг» разработана по инициативе компании ЮАС (ООО «Юридическая авиационная служба ЮАС»). Помимо авторов статьи в разработке и тестировании системы принимали участие: И. В. Ашихмин, Д. Ю. Кочин, В. А. Осипова, Е. М. Фуремс.

Обобщение и передача знаний

Рассмотрим гипотетическую фирму, состоящую из ряда отделов, руководители которых имеют разный опыт, а также разные способности и возможности решения возникающих проблем. Одни из них более четко реагируют на изменения рынка и запросы клиентов. Другие обладают стратегическим видением хода событий и развития ситуации в будущем. Третьи способны генерировать новые продуктивные идеи. Словом, у каждого из таких руководителей есть знания, позволяющие им эффективно работать. Эти знания и умения различны, так же как различны их носители.

В связи с этим, в последние годы появилось новое направление совершенствования работы организаций - управление знаниями. Не без оснований считается, что фирма «знает» намного больше, чем она сама это «осознает» [4]. Известны результаты исследований, показывающие, что организация с эффективной передачей знаний от одного отдела другому более продуктивна и имеет большие шансы на выживание. Под передачей знаний понимается использование опыта и умений, накопленных в одной части организации, для решения задач, возникающих в другой ее части. Тем самым, создается синергетический эффект. При удачном объединении возможностей и знаний способных людей возникает новый мощный интеллект, расширяющий возможности организации [5].

Однако передача знаний сопряжена с существенными препятствиями. Прямолинейные попытки создания корпоративных баз знаний оказываются, как правило, неудачными. Возникающие при этом проблемы можно объяснить с психологической точки зрения:

  1. нежелание сотрудника передавать кому-то еще накопленные им знания, так как это понижает его значимость в организации;
  2. нежелание сотрудника использовать чужие знания, так как это умаляет его способности и ограничивает свободу деятельности.

Для преодоления этих трудностей изобретаются различные методы передачи знаний, системы стимулирования передачи знаний, компьютерные системы, содержащие истории применения знаний.

Совместное решение проблем

На наш взгляд, эффективным способом передачи знаний является коллективное решение проблем. Предположим, что перед руководителем фирмы возникла сложная проблема: как выжить в конкурентной борьбе, как увеличить объем продаж, как отдать долг и т. п. Как правило, такие проблемы решаются группой руководителей, начальников отделов фирмы. Обычно главный менеджер созывает совещание, на котором обсуждается ситуация и вырабатывается соответствующее решение. Такой традиционный подход к решению проблем имеет существенные недостатки. Люди теряют много времени, отвлекаясь на вспомогательные вопросы, выясняя личные отношения и т. д. Популярный метод «мозговой атаки» также не лишен недостатков, и успех его применения сильно зависит от личности консультанта, руководящего обсуждением.

Как в первом, так и во втором варианте коллективной работы участники совещания влияют друг на друга, возможны случаи «подавления» одних личностей другими. Все участники отрываются от текущих дел, от решения своих собственных проблем. Руководителю организации трудно оценить творческий вклад того или иного сотрудника в принятое решение.

Кроме того, частый созыв совещаний просто невозможен для руководителей крупных корпораций, филиалы которых расположены в удаленных районах страны или в разных странах.

Основные идеи системы «ОБЩИЙ МОЗГ»

Для преодоления указанных выше недостатков авторами и был предложен излагаемый подход, а на его основе была разработана система поддержки принятия решений (СППР) «ОБЩИЙ МОЗГ», предназначенная для помощи при коллективном анализе проблем.

В основу системы «ОБЩИЙ МОЗГ» положено следующее предположение: когда подчиненные индивидуально решают проблему, поставленную перед ними руководителем, они в наибольшей степени используют свои знания и накопленный потенциал.

Понимая, что решение проблемы происходит в состязательной среде (с несколькими участниками), человек стремится дать наиболее ценное предложение и обосновать его. Спокойная обстановка индивидуальной работы у компьютера помогает участнику решения проблемы хорошо обдумать, обосновать и подробно объяснить свои предложения. У руководителя появляется возможность анализа проблем с учетом мнений и соображений всех членов коллектива.

СППР помогает руководителю в процессе поиска решения разнообразных задач и проблем путем сравнительного анализа достоинств и недостатков предлагаемых решений и выбора, на этой основе, лучшего варианта.

Такой выбор осуществляется с учетом мнений, а также личных предпочтений каждого участника и руководителя в отношении важности тех или иных критериев, используемых для оценки вариантов решений.

Для простоты дальнейшего изложения будем считать, что используется корпоративная компьютерная сеть организации, соединяющая ее руководителя (или его ближайшего помощника) с его заместителями, начальниками подразделений и филиалов. Используя эту сеть, руководитель может определять круг участников для рассмотрения той или иной проблемы и направлять им задания по специальной форме.

Сценарий работы и структура системы «ОБЩИЙ МОЗГ»

Сценарий коллективного обсуждения предусматривает участие в работе по выбору решения как самого руководителя, так и назначенных им участников. В состав системы включены рабочие места руководителя и участников обсуждения, а также блок, управляющий взаимодействием этих рабочих мест.

Рис 1. Раздел «Оценки» рабочего места участника

Руководитель имеет возможность не только определить проблему и указать на существенные, с его точки зрения, направления поиска решения, но и выбрать состав участников обсуждения, сформулировать свои варианты решения и критерии для оценки качества предлагаемых вариантов решений, выбрать сценарии работы и ввести ограничения на ход и порядок обсуждения. Он может также назначить администратора проблемы и передать ему полномочия, позволяющие регламентировать процесс обсуждения и формирование выводов.

Участники обсуждения, в свою очередь, анализируют проблемную ситуацию, выдвигают свои варианты решения и критерии оценки, передают их для общего обсуждения и оценивают предлагаемые варианты в соответствии со своими предпочтениями.

Структура системы определяется сценарием поиска лучшего решения проблемы, каждый из этапов которого реализуется на рабочих местах руководителя и участников обсуждения.

Типичный сценарий работы с системой включает следующие основные этапы.

Руководитель: постановка проблемы, выбор участников, первые идеи решения, начальный список критериев.

Участники: Новые идеи решения проблемы, новые критерии, оценки вариантов по критериям, выбор лучшего варианта.

Система: Анализ оценок участников, определение коллективного решения, анализ устойчивости решения, обоснование выбора.

Руководитель: Анализ результатов работы участников, поиск новых вариантов, принятие окончательного решения.

Руководитель: до рассылки утвержденного задания

Основная задача руководителя — выяснить различные точки зрения на обсуждаемую проблему, получить от участников новые варианты решений, рассмотреть критерии, предложенные ими для оценки предпочтительности вариантов, ознакомиться со списком вариантов решений, проанализировать лучшие варианты каждого участника и принять окончательное решение по проблеме.

Как правило, основные характеристики обсуждаемой проблемы в общих чертах известны каждому участнику обсуждения. Однако руководитель может по желанию обратить особое внимание на проблемную ситуацию и нюансы, которые необходимо принимать во внимание при выработке решения проблемы. Свое видение проблемы руководитель отражает в свободной форме, в виде текстового комментария.

На первых этапах руководитель, в соответствии с приведенным выше сценарием, выполняет на своем рабочем месте ряд операций, основные из которых перечислены ниже:

  • включение в обсуждение существующей проблемы или постановка новой проблемы;
  • описание проблемной ситуации и установка сроков обсуждения;
  • выбор сценария работы, включая выбор моментов, когда участники обсуждения должны завершить формирование решений и критериев; кроме того, руководитель может позволить или запретить участникам предлагать свои варианты решений и критериев оценки;
  • формирование списка участников обсуждения выбранной проблемы; руководитель может выбирать их из списка, находящегося в архиве, вводить информацию о новом участнике или изменять сведения, взятые из архива;
  • формирование по желанию своих вариантов решения поставленной проблемы, а также просмотр решений, находящихся в архиве или предложенных другими участниками, выбор тех из них, которые, по мнению руководителя, заслуживают внимания, и добавление их в список предлагаемых вариантов;
  • формирование списка критериев, необходимых, по его мнению, для оценки предпочтительности вариантов решений;
  • передача сформированных сведений о проблеме всем участникам для начала обсуждения.

Здесь уместно обратиться к простому гипотетическому примеру, к его первой части (см. врезку).

Участники: новые идеи, критерии, оценки вариантов, выбор лучшего

Участники просматривают варианты решений, предложенные руководителем и/или другими участниками, а также могут модифицировать их и добавлять новые варианты. В соответствии с принятым сценарием обсуждения, каждый участник на своем рабочем месте выполняет ряд операций. Эту работу участники проводят в удобном для них временном режиме, учитывая ограничения, наложенные руководителем на ход обсуждения. Ниже приведен список основных операций, выполняемых участниками на своих рабочих местах.

  • Участник выбирает проблему, которой он намерен заниматься в настоящее время, поскольку возможна ситуация, когда участникам поручается обсудить несколько проблем в один и тот же временной период.
  • Выбор вариантов решения проблемы из списка предложений руководителя и других участников, а также добавление собственных вариантов. Варианты, которые руководитель пометил как обязательные, не могут быть удалены участником. Он обязан рассмотреть каждый обязательный вариант и оценить его в соответствии со своими предпочтениями. Кроме того, как отмечалось выше, в список личных вариантов, которые оценивает данный участник, могут быть включены те решения других участников, которые данный участник считает достойными обсуждения.
  • Сформированный список личных вариантов решений должен быть передан всем участникам для использования. Переданная участником информация о вариантах (их формулировки и описание) становится недоступной для редактирования, а сами варианты не могут быть удалены из списка. В дальнейшем этот список может лишь дополняться новыми вариантами решения, предложенными и/или выбранными участником.
  • Определение критериев, по которым участник будет оценивать варианты решения. Формирование списка критериев происходит аналогично процессу формирования вариантов решения. Участник предлагает свои критерии для оценки вариантов решений и/или выбирает критерии из тех, что предлагаются руководителем и другими участниками.
  • Упорядочение критериев по относительной важности. Заметим, что здесь не требуется строгое ранжирование: участнику разрешается признавать те или иные критерии равно важными.
  • Оценка вариантов решений по выбранным критериям, на основе мнения участника о достоинствах и недостатках каждого из вариантов. Если участник не может или не хочет оценить тот или иной вариант по какому-либо критерию, он может выбрать ответ «Нет оценки», что учитывается в алгоритмах упорядочения вариантов по предпочтению.
  • Просмотр и коррекция оценок всех вариантов по каждому критерию и сравнение их между собой. Оценки вариантов могут быть переданы руководителю, тем не менее, участнику разрешается вносить изменения в сводную таблицу оценок до момента окончания срока работы над данной проблемой.
  • Просмотр и анализ результатов и комментариев системы в отношении выбора лучшего или группы лучших вариантов решения. Эти результаты основаны на работе алгоритмов с учетом предпочтений участника. В комментарии учитывается степень надежности и устойчивости решения. Участник может использовать сведения, полученные от системы, для изменения тех или иных оценок, чтобы убедиться в надежности полученных результатов и согласованности с его предпочтениями.
  • Просмотр результатов, сравнение предпочтительности вариантов и объяснения выводов, на основе которых система сделала заключение о предпочтительности одного варианта относительно другого.
  • Передача результатов руководителю.

После того как участник на своем рабочем месте выполнит все функции, достаточные для коллективного поиска решения проблемы, т.е. сформирует личные списки возможных решений и критериев, обменяется информацией с коллегами, оценит предложенные решения по всем выбранным критериям и передаст результаты руководителю, он может закончить сеанс работы с системой. Здесь можно обратиться ко второй части нашего примера (см. врезку).

Система: Алгоритмы определения лучшего варианта для участника
Рис.2. Раздел «Таблица» рабочего места руководителя

Оценка каждого варианта по критериям осуществляется следующим образом. Участник выбирает для рассматриваемого варианта одну из оценок (высокая, средняя, низкая) по текущему критерию. Участник может уточнять поставленную им качественную оценку для различения отношений между оценками вариантов по каждому критерию от 1 (самая плохая оценка) до 9 (лучшая оценка). Таким образом, участник назначает как качественную, так и количественную оценку для каждого варианта по каждому из критериев. Важным методологическим аспектом созданной системы является психологическая корректность способов получения информации от участника, что во многом определяет ее надежность [3].

Итак, от участника получена информация следующих четырех типов:

  1. качественные (абсолютные) оценки по шкалам критериев;
  2. относительное упорядочение критериев по важности;
  3. относительное упорядочение вариантов по предпочтительности по каждому критерию;
  4. количественные оценки по критериям.

Заметим, что первые три типа информации более надежны, чем четвертый. Поэтому при сравнении вариантов с целью выбора лучшего в первую очередь учитывается качественная информация.

Так как общее число вариантов, как правило, невелико, все они сравниваются попарно. Для любой пары вариантов А и В последовательно применяются определенные правила сравнения предпочтительности вариантов, основанные на качественной информации, и менее предпочтительный вариант из дальнейшего рассмотрения исключается. Так, если вариант А имеет не менее предпочтительные оценки по всем критериям, чем вариант В, а хотя бы по одному критерию более предпочтительную оценку, то признается, что вариант А предпочтительней варианта В. Если это правило не приводит к выводу о предпочтительности одного из вариантов, проверяются правила, учитывающие важность критериев. Если и они не позволяют сделать определенный вывод, то начинают работать более сложные правила. Например, можно ли разбить критерии на группы так, что в каждой группе балльная оценка варианта А по самому важному критерию превышает балльную оценку варианта В по менее важному критерию либо сумму балльных оценок варианта В по двум менее важным критериям.

Если и сложные правила не позволяют определить предпочтительный вариант, участнику предлагается ответить на ряд дополнительных вопросов, позволяющих выявить его личные предпочтения. Этот этап не обязателен, но ответы участника позволяют и в сложных ситуациях сделать вывод, который в наибольшей степени учитывает предпочтения самого участника.

Вопросы выглядят следующим образом: «Что вы выбираете при прочих равных условиях: более предпочтительную оценку варианта А по одному критерию или более предпочтительную оценку варианта В по другому критерию?» Ответ на подобный вопрос обычно не вызывает затруднений, однако у участника всегда есть возможность ответить «Не знаю» и предоставить системе продолжить выбор лучшего варианта.

Все правила сравнения применяются к каждой паре «симметрично», т. е. если правило не позволяет сделать вывод, что А предпочтительнее В, то проверяется, нельзя ли на его основании заключить, что В предпочтительнее А.

Если последовательное применение правил качественного сравнения не позволяет выбрать лучший вариант, переходим к следующим эвристическим правилам.

Для сравнения вариантов, не исключенных из рассмотрения после применения приведенных выше правил, подсчитывается сумма баллов. Если и это не позволяет выбрать лучший вариант, то вычисляется взвешенная сумма баллов с учетом важности критериев.

Варианты с приблизительно равными взвешенными суммами баллов объявляются близкими по предпочтительности. Вариант, имеющий большую взвешенную сумму, объявляется чуть более предпочтительным. Если два варианта имеют одинаковую взвешенную сумму, то лучшим считается вариант, имеющий более высокие баллы по более важным критериям. Если один из вариантов доминирует (имеет лучшие качественные оценки) по некоторым критериям, это особо указывается в объяснении.

Кроме того, полученный результат проверяется на устойчивость. Под устойчивостью подразумевается тот факт, что при небольших изменениях в исходной информации лучшим будет оставаться один и тот же вариант. Наименее обоснованным с психологической точки зрения является выбор весов критериев при вычислении взвешенных сумм баллов для вариантов решения. Поэтому для каждой пары вариантов вычисляется взвешенная сумма с несколькими распределениями весов. Если отношение между вариантами не меняется при изменении весов, это отношение признается устойчивым, в противном случае — неустойчивым. В частности, если есть вариант, который чуть менее предпочтителен, чем формально лучший вариант, система предлагает обратить внимание и на этот вариант.

Руководитель: анализ мнений

После получения результатов обсуждения руководитель знакомится с вариантами решений и критериями оценки, предложенными участниками, и выясняет предпочтительность варианта, полученного в результате коллективного анализа.

Ниже перечислены основные операции, которые выполняет руководитель при анализе результатов коллективного обсуждения.

  • Просмотр сводных таблиц оценок вариантов решений по выбранным критериям каждого участника.
  • Анализ оценок, отражающих предпочтения каждого участника, и коллективные предпочтения в отношении достоинств и недостатков тех или иных вариантов решений.
  • Просмотр результатов оценки участниками вариантов решений по выбранным критериям. Анализ индивидуальных и коллективного упорядочения вариантов решений.
  • Просмотр результатов коллективного обсуждения, включая упорядоченные по коллективному предпочтению списки вариантов решений. Кроме того, ознакомление с результатами, полученными каждым из участников обсуждения.
  • Анализ выводов системы, основанных на оценках каждого из участников. Анализ обобщенной оценки лучшего решения. Анализ устойчивости полученных результатов.

А на врезке «Алгоритмы формирования коллективного решения» помещено краткое представление тех правил, по которым построено взаимодействие руководителя и системы.

Ну и наконец, можно обратиться к заключительной, третьей части нашего примера (см. врезку).

Как уже указывалось выше, только руководитель принимает окончательное решение и отвечает за последствия, поэтому важнейшая задача руководителя — тщательный анализ полученных результатов и выбор решения на основе этого анализа и своих предпочтений.

О технической реализации

«Общий мозг» построен на базе архитектуры «клиент-сервер». Система может использоваться в локальной сети, при этом, например, каждый участник решения проблемы может работать на своем компьютере. Система состоит из трех исполняемых модулей:

  1. «Рабочее место руководителя» (или модуль «Руководитель»)
  2. «Рабочее место участника» (или модуль «Участник»)
  3. «Сервер» (может располагаться на одном компьютере с каким-либо клиентским модулем).

Стандартная схема работы представлена на рисунке 3. Каждый из клиентских модулей («Руководитель», «Участник») обменивается информацией только с сервером, который является хранилищем данных системы и координатором взаимодействия между остальными модулями. Основная схема работы сервера заключается в следующем. С одного из клиентов поступает информация об изменении данных. Сервер сохраняет у себя эти данные, а затем рассылает оповещения об изменении всем остальным клиентам, которым это требуется для работы.

Рис. 3. Схема работы системы

Клиентские модули — «Руководитель» и «Участник» — с точки зрения программной архитектуры не имеют принципиальных различий. Их назначение — формирование данных под управлением пользователя, отсылка данных на сервер при сохранении сделанной работы и реакция на оповещения об изменении данных.

Система реализована на языке C++ с использованием Microsoft Visual C и библиотеки MFC и предназначена для работы под операционной системой Windows 95/98/NT/2000. Взаимодействие в сети построено на базе протокола TCP/IP.

Заключение

Система «ОБЩИЙ МОЗГ» по мнению авторов статьи и всех ее разработчиков, ориентирована — в отличие от других систем поддержки принятия решений — на привычный для группы пользователей язык общения, принятый в организации. На всех этапах анализа проблемы в системе применяются психологически корректные подходы к получению информации как от руководителя, так и от участников решения проблемы. В случае использования количественных переменных, система анализирует чувствительность решения к изменениям параметров. Система дает объяснения любым рекомендациям. И наконец, она помогает руководителю находить новые, подчас неожиданные решения актуальных проблем.

В системе реализован и однопользовательский режим, работая в котором на одном компьютере, пользователь выполняет как функции руководителя, формируя возможные варианты решения и критерии оценки для интересующей его проблемы, так и функции участника, оценивая предложенные им самим варианты решений в соответствии со своими предпочтениями. Полученные результаты позволяют пользователю критически взглянуть на проблемную ситуацию и более полно и точно разобраться в своих предпочтениях, находя нестандартные выходы из, казалось бы, критических ситуаций.

Литература

  1. Александр Козлов. Организация: информационно-техническая поддержка принятия управленческих решений // «Банковские Технологии», №3 2000.
  2. Nikolaos F. Matsatsinis, Andreas P. Samaras. MCDA and preference disaggregation in group decision support systems. // European Journal of Operational Research, vol 130, 2001, pp. 414-429.
  3. Ларичев О. И., Мошкович Е. М. «Качественные методы принятия решений», Москва, Физматгиз, 1996 г.
  4. Попов Э. В. «Корпоративные системы управления знаниями», Новости искусственного интеллекта, июнь 2001 г., стр. 14-25.
  5. L. Agrote, P. Ingram, J.M. Levine and R.L. Moreland. Knowledge Transfer in Organizations: Learning from the Experience of Others.

Олег Иванович Ларичев, академик РАН, Институт системного анализа РАН (ИСА РАН). Ему можно написать по электронной почте oil@isa.ru.

Александр Семенович Красненкер, к.т.н., президент ООО «Юридическая авиационная служба ЮАС». Ему можно написать по электронной почте krasnenker@co.ru.

Михаил Юрьевич Стернин, старший научный сотрудник, ИСА РАН. Ему можно написать по электронной почте mister@isa.ru.

Гипотетический пример — часть 1-я

Предположим, что проблема, требующая решения, сформулирована следующим образом.

Пришел срок выплаты по кредиту. В настоящее время имеется лишь часть необходимой суммы, причем есть коммерческое предложение, при реализации которого она может быть использована с большой прибылью. Велик шанс, пустив имеющиеся средства в оборот, через 2-3 месяца получить достаточные средства для оплаты кредита.

В качестве вариантов решения этой проблемы руководитель предлагает рассмотреть следующие:

  • переговоры;
  • продажа акций.

Обосновывая свои предложения, руководитель приводит следующие комментарии.

Переговоры с кредитором о сроках и порядке выплаты долга (затянуть их на 2-3 месяца не удастся, но есть надежда, что кредитор согласится на реструктуризацию — сейчас выплатить треть долга, остальное — потом).

Продать часть имущества (акций) и заплатить. Необходимо продать примерно 30% всех активов фирмы. Продать не просто, но возможно. При этом мы не теряем контроль над фирмой.

Затем руководитель переходит к следующему шагу, а именно, к формированию списка критериев, необходимых, по его мнению, для оценки предпочтительности вариантов решений. Сформированные им критерии придают описанию более завершенный вид, указывая участникам на наиболее важные, с точки зрения руководителя, цели, достоинства и недостатки возможных вариантов решений.

Например, руководителя интересует единственный критерий «Затраты», определяющий финансовые потери, возможные при реализации того или иного решения. Естественно, чем меньше затраты, тем предпочтительнее вариант решения.

Итак, на данный момент известна проблемная ситуация, имя проблемы, сроки решения, участники обсуждения. Задан начальный список вариантов решений и критериев для оценки их качества. Таким образом, на своем рабочем месте руководитель выполнил все функции, которые он считает достаточными, чтобы приступить к коллективному обсуждению и поиску лучшего решения.

Руководитель утверждает задание и передает сформированную им информацию участникам, каждый из которых может начать поиск лучшего, с его точки зрения, решения проблемы на своем рабочем месте.

назад

Пример — часть 2-я

Продолжая приведенный выше гипотетический пример, предположим, что один из участников предложил рассмотреть варианты решения «Перезанять» и «Переговоры и перезанять», а другой — «Обанкротиться».

При этом участники сделали следующие комментарии для обоснования своих предложений.

Перезанять в банке (или у других источников). Ставка межбанковского кредита высока. Если удастся найти заем под 10% — это бы нас устроило.

Переговоры и перезанять. Начать переговоры, одновременно искать источники займа. Даже если переговоры закончатся положительно, средства, требующиеся на поиск нового кредитора, относительно невелики, зато это хорошая страховка на случай провала переговоров.

Обанкротиться. Фирма пропадет, но есть схема, как избежать потерь и восстать из пепла обновленными.

Предположим, что участник, просмотрев список всех предложенных критериев, решил воспользоваться для оценки вариантов решений критериями «Затраты», «Возможность реализации», «Возможные последствия», «Отношение внешнего мира», которые расположил по важности в указанном порядке.

Оценив каждый вариант по выбранным критериям, участник имеет возможность просмотреть и откорректировать полученную таблицу.

В рассматриваемом гипотетическом примере результат, полученный системой на основе оценок участника, сформулирован в следующем виде: «Лучший вариант решения — «Переговоры». Кроме того следует обратить внимание на вариант «Продать», который может стать лучшим при небольших изменениях оценок».

назад

Пример — часть 3-я, заключительная

В рассматриваемом примере результат сформулирован в следующем виде: «Ни один из предложенных вариантов не является предпочтительным для большинства участников обсуждения. Однако, если судить по сумме оценок по критериям, лучшим следует признать вариант — «Продать часть акций».

Руководитель получает возможность ознакомиться с аргументами участников, принять или отвергнуть полученный результат, либо, уточнив проблемную ситуацию, рассмотреть ее вновь.

назад

Алгоритмы формирования коллективного решения

Для формирования коллективного решения применяются следующие правила. Если есть вариант, оказавшийся лучшим для всех участников, он, естественно, объявляется наиболее предпочтительным для группы. Если такого варианта нет, но есть вариант, который предпочитает большинство участников, он объявляется наилучшим. Наконец, если мнения участников в отношении лучшего варианта сильно расходятся, для каждого участника подсчитывается взвешенная сумма баллов каждого варианта решения. Полученные значения нормируются и усредняются по всем участникам, оценившим данный вариант. Лучшим вариантом объявляется тот, которому соответствует наибольшая усредненная сумма баллов.

Решения, полученные на основе первого или второго правила, достаточно устойчивы к небольшим изменениям предпочтений участников. В случае третьего правила, исследование устойчивости выполняется следующим образом. Третье правило применяется несколько раз при различных распределениях весов критериев для каждого участника. Если при этом лучший вариант меняется местами с каким-либо вариантом, решение признается неустойчивым и руководителю (лицу, принимающему решение) предъявляются два варианта.

«Важным методологическим аспектом созданной системы является психологическая корректность способов получения информации от участника, что во многом определяет ее надежность».

Олег Иванович Ларичев, академик РАН, Институт системного анализа РАН (ИСА РАН)

«В основу системы «ОБЩИЙ МОЗГ» положено следующее предположение: когда подчиненные индивидуально решают проблему, поставленную перед ними Руководителем, они в наибольшей степени используют свои знания и накопленный потенциал».

Александр Семенович Красненкер, к.т.н., президент ООО «Юридическая авиационная служба ЮАС»

«Руководитель принимает окончательное решение и отвечает за последствия, поэтому важнейшая задача Руководителя — тщательный анализ полученных результатов и выбор решения на основе этого анализа и своих предпочтений».

Михаил Юрьевич Стернин, старший научный сотрудник, ИСА РАН