Канны. Ноябрь. Тихий в это время года курортный город, известный кинофестивалями и связанными с кинематографом историями настоящего, прошлого и будущего. Будущего, порожденного человеческой интуицией и мечтой. Не случайно здесь традиционно проходит осенний ежегодный симпозиум ITxpo, организуемый известной аналитической компанией Gartner. Возможно, последний симпозиум — особый. Кажется, что Gartner наконец удалось сформировать идеологически законченную картину развития ИТ-рынка
|
| Борис Аронович Позин - директор департамента консалтинга и методологии создания ПО информационных систем, компания «АйТи». E-mail: bpozin@it.ru |
«Знал бы прикуп...»
Как любому специалисту в конкретной области, мне трудно оценить все аспекты развития рынка. Однако глубокое и основательное изучение всеми службами Gartner направлений развития рынков и ИТ, широкое обсуждение этих результатов позволяют сформировать определенную системную картину развития отрасли и оценить роль и место своих работ в этом мире, перспективность или бесперспективность тех или иных своих планов. В данной работе я попытаюсь рассказать об общих результатах симпозиума и о выводах для области, в которой я специализируюсь, — методах создания прикладных программных систем.
О важности этого симпозиума в жизни ИТ-сообщества для Европы говорит тот факт, что в этом году, как и в предыдущие годы, несмотря на трагические события сентября, собралось более 4 тыс. специалистов: президентов компаний, финансовых директоров, директоров ИТ-служб, менеджеров проектов, системных интеграторов и т. п. Здесь тоже царит мечта, мечта о будущем информационных технологий. Есть своя драматургия рождения и крушения фирм и целых направлений, есть победители и побежденные. Но это не кино. С воскресенья до пятницы здесь бурлит жизнь: задают вопросы, консультируют, изучают, обсуждают и предлагают новые решения тысячи ведущих специалистов Европы.
Чем же привлекает участников симпозиум ITxpo? Прежде всего возможностью разобраться в том, что происходит на рынке, выявить тенденции развития ИТ, понять, чего можно ожидать от производителей товаров и услуг в краткосрочном и среднесрочном плане. Это крайне важно для того, чтобы определить стратегию развития ИТ своих компаний на ближайшие три-пять лет, оптимизировать инвестиции, добиваясь максимального результата, обеспечивающего компании наивысшую конкурентоспособность.
Каждому директору информационной службы (далее ДИС) хотелось бы понимать, как формировать ИТ-бюджет. Для ДИС важно, какую стратегию выбрать, в какие технологии вкладывать деньги, чтобы добиться достаточно быстрой окупаемости инвестиций, то есть отдачи на вложенный капитал. Ведь ДИС должен доказать руководителю компании или совету директоров, что инвестиции, которых он требует, дадут производственный эффект.
Но как выбрать необходимую информационную технологию? Какими ИТ должна владеть компания для того, чтобы быть конкурентоспособной? Перспективна ли конкретная информационная технология с позиций современных тенденций развития бизнеса и потребностей заказчиков? Достаточно ли «вызрела» технология, хорошо ли она отработана? Рентабельно ли именно в настоящее время внедрять эту конкретную информационную технологию? В какой мере можно доверять поставщику, относится ли он к числу лидеров в своей области, как долго компания-поставщик будет существовать, а значит, сможет обеспечивать техническую поддержку и развитие технологии? Какие еще есть варианты закупки необходимой информационной технологии?
На эти вопросы очень многие находят на форуме ITxpo ответ или хотя бы намек, который для умного человека - уже половина результата.
А уж затем ДИС должен будет принимать решения, которые приведут:
- к сокращению сроков выпуска продукции или оказания услуг;
- к повышению управляемости (например, обеспечат сокращение сроков получения сводной отчетности по компании в целом, что позволит принимать обоснованные решения);
- к снижению себестоимости производства.
Знать бы ответы... Собственно, за этими ответами и приезжают к Gartner.
О подходе Gartner
Для того чтобы правильно воспринимать конкретные оценки и прогнозы Gartner, нужно показать ее подход к оценке поставщиков и потребителей, способ представления этих оценок и предполагаемый самой Gartner способ их использования.
Компании и их стратегии: покупать готовое или участвовать в развитии продукта
Компании, которая не имеет сильных конкурентов, не требуется особо рисковать при решении своих производственных задач. Поэтому она ориентирована на применение зрелой, отработанной технологии, апробированных решений. Доля таких компаний, по данным Gartner, составляет порядка 20%.
Компании, работающие в условиях жесткой конкуренции, склонны или вынуждены рисковать, и те из них, которые уже поняли роль ИТ в конкурентной борьбе, часто готовы инвестировать средства в их развитие. Доля таких компаний на рынке составляет порядка 15%. Это, как правило, мировые лидеры в своих направлениях бизнеса. Бизнес способствует развитию тех информационных технологий, которые ему требуются.
Компании, которые стремятся использовать технологии, хотя бы частично апробированные другими пользователями, и готовы к небольшому риску (вложениям на их адаптацию) в надежде на хороший производственный результат, составляют, по данным Gartner, большинство (порядка 65%).
Зрелость продуктов и технологий
|
| Рис. 1. Hype Cycle - модель жизненного цикла ИТ-продукта. (Этот и следующие рисунки в данной статье сделаны на основе материалов Gartner, предоставленных для публикации московским представительством Market Visio/Gartner.) |
На основе изучения огромного количества продуктов, существующих на рынке, Gartner предложила свою модель жизненного цикла ИТ-продукта - Hype Cycle (см. рис. 1). Одним из методов сопоставления продуктов, принятых экспертами Gartner при анализе, является их позиционирование на Hype Cycle. Такой способ позволяет оценить степень зрелости продукта, возможность его непосредственного применения в тот или иной момент времени.
Лидирующие продукты
Gartner постоянно изучает соответствие продуктов требованиям рынка и степень их распространенности. Gartner даже придумала модель анализа продуктов - так называемые магические квадранты, отражающие роль, зрелость и прогрессивность продукта по отношению к конкурентам, перспективность продукта для рынка, соответствие потенциальных возможностей продукта и уровня их реализации. Для широкого спектра ИТ Gartner построил квадранты, в которых расположены продукты, известные на рынке. Их позиционирование внутри квадрантов дает ДИС возможность сопоставить варианты выбора потенциальных поставщиков - или обоснованной замены используемых неперспективных продуктов на более перспективные. Пример магического квадранта приведен на рис. 2.
Схема «измерения будущего»
Вначале договоримся о том, что надо измерять: размеры потребления или предложение? Наиболее просто говорить, конечно, о предложении, то есть о том, какие продукты на интервале прогнозирования будут достаточно зрелыми. Но будет ли предложение востребовано? Как будет меняться спрос? Ответить на эти вопросы без специальных исследований вряд ли сможет ДИС даже самой богатой компании. Такие исследования - это самостоятельный вид деятельности, именно этим и занимаются сотни экспертов группы компаний Gartner.
Судя по материалам симпозиума, Gartner предлагает следующую схему «измерения будущего».
- Изучаются тенденции развития рынка товаров и услуг.
- На основе изучения тенденций развития рынка формируются предположения для стратегического планирования развития потребляемых ИТ-услуг.
- Основываясь на вышеуказанном, для различных видов информационных технологий по мере созревания ситуации формируются сценарии развития, которые не только показывают как именно будут развиваться соответствующие технологии на среднесрочном интервале прогнозирования (обычно три-пять лет), но и отражают, за счет чего будет обеспечиваться возврат на инвестиции (ROI).
- обеспечения возможности практического использования результатов исследований проводится анализ предложения с позиций соответствия требованиям рынка товаров и услуг, строятся те самые "магические квадранты" - пособие для ДИС и системного интегратора.
- И наконец, эксперты Gartner формируют практические рекомендации по развитию ИТ-индустрии (по каждому направлению).
Схема представляется достаточно прозрачной. Но как все-таки измерять?
Предположения для стратегического планирования и логика выбора решений
Для того чтобы «образмерить» тенденции развития рынка, начальные метрики оценки событий в предположениях вводятся как вероятности некоторых событий. Эти события - суть предположения, а качественная оценка рынка характеризуется вероятностью его наступления от 0 до 1 с шагом 0,1. (Конечно, с позиции теории вероятностей эти оценки не могут так называться. На самом деле это — шкала качественных оценок степени близости события к его наступлению. Но мы будем сохранять традиционное для материалов Gartner название, а смысл оценок следует из их трактовок, которые приводятся далее.)
Наиболее существенными для принятия события к рассмотрению являются вероятности от 0,6 до 1. Их трактовки приведены в табл. 1.
Существо вероятностей с первого взгляда кажется довольно размытым. Однако основанные на них стратегические предположения в каждом конкретном случае становятся весьма конкретными и убедительными.
Приведем пример.
Предположение для стратегического планирования
К 2003 году менее 20% компаний из списка Fortune 500 осуществят внедрение полной инфраструктуры SCM (Supply Chain Management - системы управления цепями поставки) для обеспечения прозрачности процессов цепи поставки (вероятность 0,8).
Из этого предположения следует, что тираж систем класса SCM в 2002 году составит не менее 100 * (среднее количество локальных офисов крупнейших международных компаний, например таких, как UPS). Это определяет уровень развития спроса на системы класса SCM и одновременно зрелости этих систем. Если ДИС считает, что риск внедрения системы такого класса еще велик, из сценария (о сценариях см. далее) развития систем класса SCM будет понятно, когда риск снизится до приемлемого уровня с позиций своевременности внедрения системы класса SCM в его собственной компании, и он может начать работы в этом направлении.
Если уровень спроса и уровень зрелости продуктов устраивают ДИС, который хотел бы внедрить в своей компании SCM-систему, ему следует обратиться к сценарию развития систем класса SCM, оценить по магическому квадранту потенциал лидеров и выбрать поставщика. Затем лучше опять обратиться к сценарию развития систем класса SCM и внимательно изучить рекомендации по внедрению и обеспечению возврата на инвестиции и только после этого приступать к переговорам, понимая, какие вопросы следует задавать, и зная цену ответам поставщиков.
Нетрудно видеть, что такая логика значительно снижает сложность проблем, стоящих перед ДИС, и позволяет измерить будущее ИТ в его компании исходя из вполне конкретных, доказуемых аргументов, учитывающих и конкурентную ситуацию в его нише рынка, и позиции поставщиков, и общую конъюнктуру на рынке информационных технологий.
Осталось понять, в каких сферах деятельности ИТ-служб возможно сегодня работать таким способом. Приведу только перечень сценариев, представленных на симпозиуме (в некоторых случаях на врезке даны переводы названий сценариев или комментарии). Если сценарий в некоторой интересующей вас области отсутствует, это, скорее всего, означает, что она еще недостаточно сформировалась.
Как изменится мир информационных технологий
ИТ меняются заметно быстрее, чем остальной мир. Ведь это очень новая область, да к тому же каждая или почти каждая новая технология очень хорошо тиражируется: быстро и относительно дешево. Но главное, конечно, что многие ИТ адекватны потребностям бизнеса, поскольку решают его задачи удобно и относительно недорого. Интернет решил не только проблему коммуникации между людьми, но и проблему дешевого доступа к ранее недоступным клиентам. Интранет решил проблему коммуникации внутри корпорации - как внутреннюю ее проблему. Экстранет - проблему взаимодействия фирм — участников бизнеса. В связи с этим и в результате этого скорости решения задач в бизнесе и личной жизни возросли на один-два порядка, то есть в 10-100 раз, и это за какие-то 10-15 лет!!! Расскажите об этом почтовым работникам.
Но вспомним о Hype Cycle. На каком уровне зрелости находится уже не отдельный продукт, а отрасль в целом? Ведь именно ее зрелость в значительной степени определяет уровень инвестиций, а следовательно, и потенциальные возможности отрасли. Вспомним о кризисе конца 1999 года. Не был ли это знаменитый спад на кривой Hype Cycle? Очень похоже. Но тогда, опять-таки по Hype Cycle, уже должны сформироваться новые, более четкие требования к ИТ-индустрии, основанные на осознании ее возможностей, а не только потенциальных перспектив. А это уже революционное изменение рынка!
E-commerce и новая роль ИТ-индустрии
Всего пять - семь лет назад потребности заказчиков были невелики: поставить АТС, построить сеть, дооснастить персоналки или серверы, обеспечить выход в Интернет. Другими словами, речь шла об инфраструктуре компании. То есть о сервировке стола, а не о блюдах, об обрабатывающих приборах, а не о целях и задачах обработки. Заказывали также автоматизировать бухгалтерию и складское хозяйство. Но ведь компьютер, не влияющий на производственные показатели компании, - это затраты, которые никогда не окупятся. Означает ли это, что нужно автоматизировать только основное производство, что не следует автоматизировать документооборот, финансовый учет и другие вспомогательные службы?
Представляется, что вопрос в другом. Нужен был этап накопления опыта и осознания роли информатизации для того, чтобы более точно понять, что именно требуется автоматизировать, и вообще - зачем компании нужна информатизация, почему и в каких размерах нужно вкладывать деньги в ИТ, могут ли эти затраты окупаться и за счет чего. Этот период явно завершается, и многие заказчики теперь отчетливо понимают роль и место информационных технологий в построении рынка и повышении конкурентоспособности предприятий - от малых компаний до международных корпораций.
Особое влияние на быстроту осознания этой роли оказала так называемая новая экономика. Этот термин связан с внедрением в реальный бизнес технологий, применяющих опыт Интернета и поддержанных современными мобильными системами и технологиями.
В связи с развитием Интернет-подобных технологий произошло невероятное изменение рынка: все заказчики и потребители стали взаимно доступны, любую сделку можно оформить из любой точки света, а скорость выполнения сделки определяется теперь либо масштабами корпорации-поставщика товара или услуги, либо размерами и качеством его партнерской сети. Проблема обеспечения качества стала всеобщей. Компания, которая ежечасно не представляет, каковы ее затраты и состояние, - это потенциальный банкрот; переход к практическому осуществлению банкротства - очень быстрый процесс. Поддержание рыночных связей и управление ресурсами в динамике бизнеса стали насущной необходимостью, и без ИТ достижение устойчивости и конкурентоспособности компаний просто невозможно.
С другой стороны, при таком развитии событий ИТ становится таким же ресурсом компании, как и другие. Значит, и оценка эффективности инвестиций в ИТ производится с тех же позиций, что и оценка других ресурсов. Это возврат на инвестиции, или Return On Investment (ROI). Сегодня показатель ROI стал главным критерием оценки ИТ. Показательно, что большинство стратегических предположений и практически все сценарии развития Gartner ориентированы на получение ROI. Это принципиально меняет роль ИТ: ИТ стала равноправным участником бизнес-процессов. Как бухгалтерский учет.
C-Commerce, структура рынка и ИТ-систем
Мы уже обсуждали влияние методов электронной коммерции на изменение требований заказчиков к ИТ. В общих чертах тенденция вроде понятна. Но давайте обратимся к простым схемам, позволяющим конкретизировать общее представление.
E-commerce начиналась как средство, ориентированное на расширение доступа конечного пользователя к ресурсам производителя или поставщика (см. рис. 3) - «сначала были системы заказов». Однако постепенно рамки В2С стали тесны для бизнеса, поскольку они устанавливали только отношения «один к одному», то есть конечный пользователь - компания, в то время как взаимоотношения между компаниями оставались такими же медленными и слабоавтоматизированными, а значит, замедляющими бизнес. Даже появление систем В2В не поменяло ситуацию радикально, поскольку юридически они поддерживали модель «один к одному», устанавливая в ней экстранет-связи. Изменение «линейной» модели e-commerce на нелинейную c-commerce (collaborative commerce) отражает тот факт, что в бизнесе все больше компаний становятся зависимыми от альянсов на рынке. Даже средние и мелкие компании понимают выгоду работы с несколькими поставщиками или дистрибьюторами, то есть модели бизнеса включают образование комплексов связей, появление «коллаборативных сообществ». Это понятие включает производителя и сеть его бизнеса: субподрядчиков, поставщиков комплектующих, ОЕМ-производителей, сеть дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов и, наконец, сеть конечных пользователей, на которых ориентирован бизнес. Каждому крупному поставщику важно создать вокруг себя эту сеть, которую отличает высокое качество как товара, так и сервиса. Тогда вокруг него будет формироваться стабильная группа, питающая и укрепляющая его бизнес, в котором каждому участнику удобно, поскольку кроме товара в ней есть информационный сервис, позволяющий участникам сети (коллаборативного сообщества - далее КС) улучшить свой бизнес. Но в современном мире бизнес — свободное сообщество. И конкурент производителя создает свое КС. Его отличают некоторые другие правила бизнеса и, что особенно характерно сейчас, другая информационная инфраструктура. Если она более удобна, лучше помогает в бизнесе, велик риск, что партнеры первого производителя покинут его сеть и перейдут в сеть другого производителя.
Качество информационной инфраструктуры становится определяющим в c-commerce, а информационные технологии являются прямым рычагом в бизнесе! И это не мечта. Заглянем в материалы симпозиума.
Предположение для стратегического планирования
К 2002 году нелинейные отношения быстро заменят линейные модели в отраслях промышленности, где время вывода на рынок критическое и развитие цепи поставки ускоренно (вероятность 0,8).
Вот те раз! Все уже произошло!
Что же нужно иметь в арсенале компании, чтобы сохранять и улучшать позиции на рынке?
Самый большой парадокс состоит в том, что решения, принятые и реализованные самой компанией, мало на что влияют. В силу того что основная часть бизнес-процессов лежит вне компании и что сотрудники компании составляют только небольшую часть от общего числа заказчиков, поставщиков и партнеров, требуется решать комплекс вопросов, позволяющих КС жить и развиваться.
Инфраструктура КС выглядит как многоуровневая (см. табл. 2), при этом важно, что она не очень похожа на обычную информационную систему, поскольку более открыта и развивается в уже существующем мире. Однако она гораздо больше ориентирована на использование стандартов - прежде всего де-юре, но и приспособлена к использованию стандартов де-факто как в области методических решений, так и в области информационных систем.
Что ж, опять все сначала?
Неужели для реализации идей c-commerce нужно создавать новые классы систем, опять ввязываться в новые инвестиции и трудоемкие проекты?
В том-то и дело, что процессы стали гораздо глубже, и работы по реализации c-commerce относятся скорее к инжинирингу бизнес-процессов, чем к разработке новых технологий. А уже отработанные методы и системы, конечно, следует использовать. Ведь по-прежнему каждая компания — участник КС должна считать баланс, обслуживать свои внутренние бизнес-процессы, привлекать клиентов. Так что инвестиции, сделанные в системы классов ERP, CRM, SCM и др., будут окупаться быстрее. Более того, роль этих систем несколько меняется, приобретая новые свойства в c-commerce. CRM становится не только системой обслуживания клиентов, но и средством маркетинговых исследований, и должна включать аналитические составляющие (например, OLAP-компоненты). SCM-система начинает непосредственно влиять на характеристики бизнеса и более плотно интегрироваться с ERP и CRM.
Структура отношений в бизнесе, ROI и новые требования к обработке запросов клиентов, по существу, определяют произошедшую революцию в области ИТ: ИТ включены в бизнес-процессы и де-факто стали индустрией. Это принципиально меняет требования к их созданию и внедрению в качестве промышленного изделия, а также комплексные требования к предложению ИТ-компаний на рынке меняет на общепромышленные: ИТ-системы должны следовать стандартам, обладать высоким качеством, быть окупаемыми.
Это очень простой и естественный вывод, но он вызывает просто бурю в умах ДИС.
Совершенно ясно, что резко возрастает роль стандартов. Ведь если инфраструктура реализована на их основе, ее легче и дешевле развивать, обслуживать, эксплуатировать. Следование стандартам становится инструментом и гарантией качества ИТ-систем. Кроме того, все коллаборативные сообщества не вечны и их участникам при переходе из одного КС в другое совсем не безразлична цена перехода. Если используются стандарты, цена минимальна либо по крайней мере предсказуема. Если же нет, то компании, которая создает сообщество, будет трудно набрать новых членов.
И наконец, самое трудное: описание целей и базовых процессов сообщества, правил взаимодействия, процедур включения и исключения новых участников, разъяснение им целей и правил совместного бизнеса, описание общих бизнес-процессов. Похоже, что пока здесь есть только идеи описания процессов и процедур, в форме, понятной бизнесменам и юристам, и есть XML, как символ взаимодействия и единения.
Создание КС, конечно, требует от базовой компании значительных инвестиций. Тем более они обязаны обеспечить решение задач бизнеса. Но как поведут себя «младшие братья» — участники кооперации? Ведь они не могут много инвестировать в инфраструктуру сообщества. Наоборот, они хотели бы обойтись малой кровью, получив при этом доступ к большой компании как к источнику бизнеса.
И это еще одно требование к системам уровня c-commerce: система должна быть дешевой для вступления и работы каждого нового участника - и тем дешевле, чем ниже он по уровню иерархии и ближе к конечному пользователю. А сами эти пользователи хотят входить в систему с телефона, самого простого устройства, чуть ли не с помощью зубной щетки. Этим и вызвано развитие мобильного бизнеса в B2C, B2B и CRM — технологиях работы на рынке.
Как, однако, интересно жить: чем более четким становится описание проблем, тем больше предстоит сделать!
Почем доходы у миллиардеров
Сколько стоят доходы каждого участника коллаборативного сообщества? То есть, каковы затраты? Сколько стоит каждое взаимодействие для участников сообщества? А нельзя ли быстро оценить несколько вариантов реализации операции и выбрать лучший? А всегда ли оперативное решение по конкретным сделкам эффективно на среднесрочном интервале? А на долгосрочном?
Такие и подобные вопросы возникают у всех участников KC. И решение - создание системы управления характеристиками бизнеса, в которой сочетаются измерения характеристик затрат и доходов с разной скоростью и степенью детальности и обобщения на разных этапах сделок.
К настоящему времени сформировалось представление о необходимости нескольких уровней измерений. Первому уровню соответствует измерение так называемых ключевых индикаторов бизнеса (Key Performance Indicators, KPI) в режиме онлайн, то есть в диалоговом режиме или в режиме, близком к реальному времени протекания бизнес-процессов. Естественно, что для каждого вида бизнеса KPI специфичны. Они связывают реальные измеримые показатели бизнеса с затратами ресурсов, которые можно измерить при функционировании компании. Особенно интересными при работе в КС представляются оценки затрат на выполнение операций с привлечением его участников (закупка товара у того или иного члена КС, заказ услуги и т. п.). Именно стоимость этих услуг определяет степень выгодности для участника быть членом КС. Это важно для каждого участника как на краткосрочном, так и на среднесрочном интервале.
Исходя из этих потребностей в системах c-commerce каждому участнику важно определить необходимые для оценки своего бизнеса KPI и позаботиться о том, чтобы вести специальные «счета» (score card) по взаимодействию с другими участниками (принцип этой деятельности представлен на рис. 4 на примере SCM). Эту функцию может взять на себя и базовая компания сообщества. Важно, чтобы сбор и обработка показателей велись.
Как вести такую обработку оперативно? А на длительном интервале (месяц - квартал — финансовый год)? Как накапливать информацию для извлечения опыта и выявления общесистемных показателей сообщества и каждого участника?
Старые танцы в новой обстановке
Ничего принципиально нового не требуется - нужно только подойти к решению задачи систематично и системно.
Для того чтобы эффективно проводить онлайновый анализ, необходимо, по меньшей мере, два действия: информация должна быть упорядочена по многим показателям и доступна участникам сообщества в экстранете. Первое означает создание многомерных баз данных в любой имеющейся технологии, обеспечивающей онлайновый доступ к такой информации по многим критериям, второе - OLAP-средства, эффективно реализованные в Интернет-технологии. Таким образом, оценка KPI в основном будет производиться с помощью OLAP-технологии.
Более стратегически верное решение, предполагающее тщательный анализ информации на средне- и долгосрочном интервале, — Data Warehousing. Построение и ведение складов данных позволяет базовой компании планировать работу сообщества и оптимизировать основной бизнес, определять качество работы и управлять им. При необходимости доступ к складу данных может быть предоставлен базовой компанией и другим участникам сообщества. А типичные методы анализа данных склада (Data mining, OLAP) по-прежнему применимы и в этом случае.
Наконец, важно организовать накопление данных не только о выполнении бизнес-процессов, но и о лучших принципах и решениях, накопленных сообществом совместно. Это уже область, которая известна как Knowledge Management. Материалы симпозиума содержат сценарий развития этой обширной области ИТ. Пожалуй, сегодня главной проблемой является не методология управления знаниями, а выработка единого для сообщества принципа решения этой задачи в условиях, когда эта задача решается в интересах многих юридических лиц одновременно.
Так, на мой взгляд, очень кратко можно описать общую схему развития информационных технологий для бизнеса, которая видна из материалов симпозиума. Конечно, у меня не было цели подробно рассказать о развитии каждого направления в ИТ. Важно, что Gartner наконец удалось сформировать идеологически законченную картину развития ИТ-рынка. И дело не столько в Gartner, сколько в самом рынке, и в авторах ИТ, в том, что технологии и системы не только появились, но и созрели, обрели своих пользователей.
ИТ-система - это, как правило, комплексное решение. В следующей части этой статьи посмотрим, как будут развиваться методы создания систем.
- Каков новый взгляд на старые системы?
- Будет ли хоть кто-то программировать в 2005 году?
- Прикладные программные системы: что нас ждет впереди?
Сценарии развития информационных технологий
Группа «Технологии управления предприятиями в новой экономике»
- C-Commerce Scenario (Новое направление Collaborative Commerce - организация и управление сетями поставщиков и потребителей);
- Developing a CRM Strategy;
- The SCM Scenario;
- ERP II Scenario (Новый этап развития ERP-систем)
Группа «Методы разработки приложений и элементы архитектуры информационных систем»
- AD Scenario (Сценарий разработки прикладных программных систем);
- Application Server Scenario;
- Middleware Overview and Scenario;
- Mobile Technology Scenario;
- Enterprise Portals;
- The Gartner Networking Scenario;
- Disk Storage and Storage Networking Scenario
Группа «Управление информацией, измерение характеристик бизнеса для повышения эффективности деятельности предприятий»
- Innovative Information-Management Strategies and Technologies;
- Data Warehousing Scenario;
- Business Intelligence Scenario
Группа «Управление знаниями как резерв для обеспечения конкурентоспособности»
- Knowledge Management Scenario;
- E-Learning: Strategy and Planning