Проблемы, которые пришлось решать при реализации проекта автоматизации розничной торговли ювелирными изделиями Ювелирной группы (ЮГ) «АДАМАС», представляются достаточно типичными для большинства российских фирм...

Юрий Павлович Колесников, начальник отдела ИТ Ювелирной группы «АДАМАС». Ему можно написать по электронной почте: yuri@adamas.ru
Проблемы, которые пришлось решать при реализации проекта автоматизации розничной торговли ювелирными изделиями Ювелирной группы (ЮГ) «АДАМАС», представляются достаточно типичными для большинства российских фирм, не имеющих отлаженного механизма реализации проектов, проектной культуры и соответствующих специализированных подразделений.

Использованные методы и решения не являются уникальными, но их комбинация помогла достичь необходимого результата.

Данная статья не ставит целью рассмотреть автоматизацию предприятия в комплексе, а освещает лишь относительно небольшую часть общей картины, которая к тому же еще и не закончена.

ИТ и Компания - с чего все начиналось

Группа «АДАМАС» была основана в 1993 году. В 1996 году благодаря новейшим технологиям, оборудованию и патентованным золотым сплавам собственной разработки, обеспечивающим высокое качество продукции и позволяющим удерживать конкурентные цены, фирма вышла на первое место в отрасли по объемам производства и реализации ювелирных изделий. Соответствующее развитие получила и сбытовая система ЮГ, включая розничную торговую сеть. С тех пор продолжается значительное увеличение объемов производства и продаж продукции, расширяется ее ассортимент. Подобный рост немыслим без развития ИТ. Еще в 1994 году были внедрены первые прикладные программы собственной разработки, позволившие автоматизировать обработку документов на складах производства и готовой продукции. Затем последовала эра «кусочно-фрагментарной» автоматизации, когда по запросам заинтересованных подразделений или сотрудников дорабатывалось собственное ПО, приобретались различные персональные программные пакеты или разрабатывались офисные приложения под MS Excel. Отдел ИТ в составе двух штатных единиц был создан только в 1996 году. Его усилия помимо выполнения плановых работ сводились в основном к тому, чтобы, без нанесения ущерба фирме и не торопя события, сделать правильное развитие наиболее естественным. А именно, при эволюции управленческих методов и соответствующих этим методам технологий ключевым моментом является понимание руководством (а не желание и не следование моде на фразеологию или внешним псевдоатрибутам модной технологии без учета целесообразности) адекватности результатов этой эволюции долго-, средне- и краткосрочным планам развития фирмы. Это правильное развитие событий (понимание необходимости изменений, их проведение и достижение нужных результатов) становится само собой разумеющимся обычно в том случае, когда руководство «наступает на грабли» своих неправильных решений, не всегда доверяя расчетам и аргументам специалистов. И это объяснимо, так как руководитель - бизнесмен и мыслит иными категориями. Задача отдела ИТ - «отделять зерна от плевел» - терпеливо, ответственно и аргументированно разъяснять руководству достоинства и недостатки решений, быть честным по отношению к себе и своей фирме, не уступая соблазнам безосновательных инвестиций и вместе с тем не доводя состояние дел до абсурда - тех самых «граблей» - в стремлении показать недостатки текущего положения вещей или правильность предложенного направления развития ИТ.

К 1998 году руководство фирмы осознало, что невозможно решать задачи автоматизации фирмы «заплатками», и в конце года начинается проект комплексной автоматизации деятельности подразделений в рамках программы автоматизации ЮГ «АДАМАС», рассчитанной до 2007 года.

Различные варианты программы создания комплексной информационной системы ЮГ «АДАМАС» с бюджетной оценкой (включая стоимость проекта и послепроектного сопровождения), сроками, ресурсами, основными этапами и описанием особенностей были разработаны в мае 1998 года ведущими специалистами отдела ИТ, который теперь насчитывал семь сотрудников, и представлены на заседании директората расширенного состава для принятия решения об открытии проекта создания этой системы. Сделано это было для того, чтобы директора и основные профильные специалисты, не являющиеся специалистами в области ИТ, смогли увидеть картину в целом, включая результат, сроки, потенциальные проблемы, и сопоставить ее со своими возможностями. Уже тогда было понятно, что большинство потенциальных проблем не являются материальными и кроются внутри предприятия, в кадровой политике и в организации управления и труда. В результате полной неготовности предприятия перейти к общепринятым в мировой практике стандартам управления (в то время практически полностью отсутствовала нормативная и техническая документация, практика управления существенно отличалась от стандартов) высшее руководство отвергло западные прикладные пакеты (ПП). Это решение и сейчас представляется совершенно правильным и обоснованным.

Выбор подрядчика.

Системы и человеческий фактор

При исследовании рынка выявилось крайне слабое внедрение ИТ в ювелирной отрасли как в стране, так и во всем мире, и как следствие — отсутствие опыта и готовых специалистов, а также практическое отсутствие готовых решений в области ИТ. Тогда, в 1998 году, во всей ювелирной отрасли в мире было осуществлено лишь шесть внедрений интегрированных систем в США, причем только одного продукта - системы SyteLine фирмы Symix, - и больше ничего и нигде. Даже при общей российской ситуации нельзя сравнивать этот результат с количеством внедрений в таких отраслях, как машиностроение, банковская сфера, нефтяная промышленность, в которых только по России десятки примеров внедрений. Такая ситуация отчасти обусловлена тем, что в ювелирной отрасли четыре типа производств: процессное, среднесерийное, сборочное и индивидуальное. Далеко не все западные системы могут поддерживать их все одновременно.

Более того, по сообщению ААИ ЮНИСКАН, при внедрении системы штрихового кодирования ЮГ «АДАМАС» оказалась первым в мире ювелирным предприятием, получившим код предприятия — производителя продукции, так как в стране мы были первыми, а зарубежные ювелирные компании используют системы штрихового кодирования тех торговых фирм, куда поставляются изделия.

Перед предприятием стояла непростая проблема выбора. Было исследовано почти 30 российских и зарубежных прикладных пакетов. В первую очередь были отобраны те из них, которые имеют промышленную СУБД, возможность внесения изменений и удовлетворяют критерию открытости. Фирмам-поставщикам ПП, оставшимся «в строю», было предложено провести презентации своих продуктов на основе собственных примеров. Параллельно ведущие специалисты автоматизируемых подразделений сформировали перечень задач, подлежащих автоматизации, который был обобщен и доработан специалистами отдела ИТ. В ходе презентаций и иных мероприятий профильные специалисты на основе списка задач проводили оценку качества решений их задач. На завершающем этапе каждый директор направления оценивал качество предлагаемых систем по десятибалльной шкале. От системы, получившей хотя бы одну нулевую оценку, отказывались. Генеральный директор назначил к оценке каждого профильного директора весовые коэффициенты для учета приоритетности направления. Обработку оценок проводила специальная комиссия. Выбор пал на ПП «Парус 8.х» корпорации «Парус», и результат был утвержден решением директората.

Следует сказать, что для ЮГ «АДАМАС» проект с корпорацией «Парус» был фактически первым проектом вообще. До этого проектной формы работы на предприятии не существовало. Отсутствие проектной культуры и навыков породило массу проблем с проектной дисциплиной. Свою лепту в перечень проблем, особенно на начальном этапе, внесло также отношение большинства заказчиков к автоматизации как к работе «второго сорта» (почти официально были введены понятия «основная работа» и «неосновная работа», причем первое было официальной причиной переноса сроков работ по проекту).

Перечисленные проблемы привели к увеличению сроков исполнения первых работ в несколько раз, но хорошая профильная квалификация специалистов подразделений не позволила ухудшить их качество. Специалисты корпорации «Парус» испытывали значительные трудности при работе в незнакомой отрасли. Проведение детального проектного обследования, заключение по его результатам и исполнение ряда иных работ по проекту выявили некоторые проблемы в организации работ внутри корпорации «Парус». Следует отметить, что ее руководство достаточно быстро приняло меры по реорганизации работы и структуры Управления по обслуживанию корпоративных клиентов, а нам, как одним из основных «генераторов» этих мытарств, вручили диплом «Самого технологичного клиента».

Основные задачи и выбор программных средств

После выбора основного продукта были рассмотрены возможности различного ПО для розничных магазинов.

Наличие большого числа розничных магазинов в сбытовой сети фирмы (см. рис. 1) требует обязательного автоматизированного учета движения товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для ускорения обработки их потоков и оптимизации складского запаса, стоимость которого в ювелирной отрасли очень высока. Отсюда ясны и приоритеты общих задач:

  • автоматизация учета движения ТМЦ, включая автоматизированный ввод информации в систему;
  • обеспечение требуемой отчетности как с заданной периодичностью, так и по требованию;
  • обеспечение товароведа магазина средствами анализа информации;
  • создание центральной базы розничных магазинов;
  • обеспечение диспетчера товарных запасов розницы средствами анализа информации.

На проект и его составные части наложили свой отпечаток такие особенности ювелирной отрасли, как:

  • отдельное законодательство, регулирующее оборот драгоценных металлов и драгоценных камней и предусматривающее уголовную ответственность за нарушения;
  • учет товара в двух единицах измерения (штуки, граммы) помимо денег;
  • сложное описание предметов учета - наличие у изделий разного количества компонентов, каждый из которых описывается отдельно, наличие пробы сплава драгоценного металла, из которого в основном сделано изделие;
  • поштучный учет (по серийным номерам);
  • частая комплектация и разукомплектация;
  • обширнейшая номенклатура ТМЦ (десятки тысяч наименований и типоразмеров).

Кроме этого руководство фирмы и руководство розничной торговли предъявили дополнительные требования. Программное средство (ПС) должно:

  • быть частью комплексной системы - обеспечивать возможность обмена данными с ядром ИС в центральном офисе;
  • обеспечивать печать товарного чека с логотипом;
  • иметь возможность экспорта в MS Excel;
  • не требовать специальных знаний и навыков по работе с ПК у пользователей;
  • не требовать постоянного присутствия обслуживающего персонала в магазине;
  • иметь простое быстрое восстановление работоспособности после сбоев;
  • обеспечивать хранение информации по операциям в рабочей базе в течение пяти лет.

В результате анализа различных продуктов выяснилось, что готовые решения отсутствуют, и мы пришли к выводу, что по сумме качеств и с учетом одного поставщика решений по проекту следует остановиться на ПС «Парус 9.х» («Парус-Магазин») с условием последующих доработок. Речь не шла и не идет о том, что продукты корпорации «Парус» — хорошие, а все остальные - плохие! Просто у всех продуктов есть свои достоинства и недостатки, а также границы их применения.

Внедрение и бизнес-процессы

В связи с большим объемом доработок ПС «Парус-Магазин», которые в основном касались ювелирной специфики товара и расширения функционала скидок, было принято решение о выполнении пилотного проекта на базе одного магазина до принятия ПС «Парус-Магазин» в промышленную эксплуатацию.

В ходе реализации проекта поддержкой ИТ обеспечивались все процессы в магазине, связанные с движением товара, - от приемки до его продажи конечному покупателю или возврата поставщику. Описание бизнес-процессов и постановки задачи было сделано в ходе обследования предприятия специалистами корпорации «Парус». В ходе проектных работ было предложено внести изменения в бизнес-процессы и формы документов, часть которых пришлось при внедрении перепроектировать.

Ярким примером, иллюстрирующим изменение процессов и возникающие проблемы, может служить приемка товара. До внедрения ПС товаровед непосредственно после физического пересчета товара отправлял его на прилавок, а документы оформлял позднее ввиду длительности этого процесса. Такая практика приводила к тому, что документы часто оформлялись несвоевременно и иногда содержали ошибки. После внедрения процесс существенно изменился - параллельно импорту данных из электронного документа, сопровождающему теперь каждую поставку, товаровед производил физический пересчет товара и после завершения обеих процедур давал разрешение на продажу. Документы при этом оформлялись немедленно и исключали ошибки. Но возникла новая проблема — если электронный документ содержал ошибки или поступал по электронной почте несвоевременно, то принять товар и передать его на продажу даже при наличии бумажного документа стало невозможно. Эти обстоятельства привели к изменению бизнес-процессов и в других подразделениях. Приведенный пример характерен тем, что изменения коснулись не базовых процессов, которые определяются правилами учета и торговли, а привнесенных автоматизацией новшеств. Это всегда является своеобразной «платой» за качественные и количественные улучшения в работе базовых процессов - добавляются риски и события, возникающие в результате эксплуатации информационных систем.

Существенные изменения произошли также в сфере разделения зон функциональной ответственности - при эксплуатации информационной системы стала очевидна нерациональность или искусственность некоторых функций, делегированных в магазины, например, анализа информации о товародвижении в интересах других подразделений. Это можно было считать в некоторой степени оправданным при ручном учете, но при наличии базы данных стали очевидны негативные стороны подобной практики - вся трудоемкость и ответственность за анализ информации легли на плечи товароведов в ущерб их прямым обязанностям и привели к ухудшению морального климата в коллективе. В результате анализ данных был перенесен из магазинов в подразделения, что потребовало внедрения там специализированных аналитических приложений. Конечно, и сроки выполнения работ были превышены. Следует сказать, что изменения в сфере разделения зон функциональной ответственности являются наиболее болезненными и осуществляются до сих пор по мере совершенствования технологии работы, позволяющей сгладить возникающие острые углы.

После завершения пилотного проекта, продолжавшегося почти год, доработки программного обеспечения и изменения бизнес-процессов внедрение программно-технического комплекса автоматизации розничной торговли в магазинах было превращено в типовой проект, который уже реализован в каждом работающем магазине и включен в качестве обязательного элемента в типовой проект по открытию новых магазинов.

Унификация

Внедрение в виде типового проекта потребовало по-иному взглянуть на организацию работы: чтобы обеспечить надлежащее качество результатов проекта, потребовалось введение внутрикорпоративного стандарта для магазина. Для отдела ИТ это означало, что необходимо сформировать единые требования к комплектации оборудования и ПО, кабельной системе, сетевому оборудованию, телекоммуникациям и электропитанию, нанимаемому персоналу и его обучению, а также организовать выделенную службу технической поддержки магазинов. При проведении этих работ были проанализированы функциональные обязанности сотрудников магазина, включающие как внутренние функции, так и внешние административное и функциональное взаимодействие в рамках ЮГ. На проведение полномасштабного анализа рисков тогда не хватило ни времени, ни сил, но осуществление длительного пилотного проекта позволило учесть в типовой конфигурации решения, нивелирующие и предотвращающие подавляющее большинство рисковых событий.

Стандартный комплект магазина включает следующие компоненты (см. рис. 2):

  • рабочее место товароведа;
  • рабочее место продавца-кассира;
  • резервная контрольно-кассовая машина (ККМ) Samsung 4615 RF или "Касби 02Ф";
  • при количестве рабочих мест свыше двух - сетевой концентратор офисного класса D-Link -1008, имеющий бесперебойное питание от ближайшего источника;
  • кабельная система - витая пара (Категория 5).

Унификация комплектов оборудования и ПО, формирование готового набора настроенного ПО с заполненными базовыми справочниками и отработанная технология инсталляции позволили резко сократить время технической подготовки и практически устранить проблемы, возникающие при внедрении. К элементам проектных работ добавилось прохождение обязательной практики для сотрудников тех магазинов, где предстояло внедрить проект, на базе магазинов, где внедрение уже завершено. Это позволило значительно снизить психологическую нагрузку на персонал и количество ошибок при внедрении. В итоге процесс запуска информационной системы магазина стал занимать всего три дня, а все внедрение, включая опытную эксплуатацию в течение одного месяца, — не более полутора месяцев.

Что почем

Оценка окупаемости всего проекта создания комплексной ИС ЮГ «АДАМАС» показала, что прямая экономия за счет увеличения производительности труда не покрывает затрат на проект, а иные выгоды, получаемые за счет уменьшения количества ошибок при принятии управленческих решений, увеличения точности планирования, уменьшения складского запаса, появления новых возможностей и т. п., могут быть оценены только экспертным путем. Поскольку оценки разных экспертов существенно различались, то было принято решение считать данный проект затратным, а оценку эффективности проводить по факту после завершения фаз и всего проекта.

С другой стороны, при оценке окупаемости внедрения ИТ в магазинах выяснилось, что только экономия времени сотрудников магазинов и снижение потерь от сокращения числа ошибок уже являются окупаемыми, правда, период окупаемости - более трех лет. Хотя это и больше расчетного периода окупаемости нового магазина, и к тому же не учитываются дополнительные выгоды (уменьшение нормативного складского запаса за счет увеличения точности планирования, повышение мобильности и обоснованности управленческих решений, появление дополнительных возможностей в исследованиях, повышение эффективности работы как конкретного магазина, так и всей розничной сети и т. д.), было принято решение рассматривать проект открытия новых магазинов без выделенного расчета окупаемости применения ИТ.

Все расчеты экономической эффективности проектов открытия новых магазинов ведутся на принятом в качестве корпоративного стандарта ПП Project Expert (версия 7) компании «Про-Инвест Консалтинг». Каждый проект с конкретными расчетами и сроками работ рассматривается на заседаниях инвестиционного комитета ЮГ «АДАМАС» и утверждается индивидуально.

Надо отдать должное нашему высшему руководству и собственникам, которые считают ИТ конкурентным преимуществом фирмы и оказывают существенное содействие внедрению ИТ в деятельность фирмы. Важным фактором, также влияющим на успешное ведение и завершение проектов, является организация работ.

Еще раз о проблемах, которые были, есть и будут всегда

Глеб Жеглов в известном фильме говорил: «Уровень преступности в стране определяется не наличием преступников, а способностью властей их своевременно обезвреживать». Формирование правильного, конструктивного, но без излишних эмоций, отношения участников проекта и других сотрудников к появлению проблем - дело непростое и продолжается до сих пор. Мы считаем, что отношение к проблемам — это признак определенной зрелости.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми мы столкнулись, и подходы к их решению.

Взаимодействие заказчика (профильных специалистов) и исполнителя («Парус»)

В начале проекта заказчики активно участвовали в проекте как эксперты по проблемным областям, принимали доработки ПО, макеты системы (по участкам); сотрудники их подразделений участвовали в работах по тестированию и опытной эксплуатации. Не обладая необходимой квалификацией в области ИТ, они испытывали значительные трудности в понимании и управлении происходящими процессами, что приводило к негативному отношению к автоматизации, изменить которое достаточно сложно.

Проблема была решена путем создания специальных подразделений в рамках отдела ИТ - группы внедрения информационных систем в составе специалистов по внедрению и группы ввода информации (операторов). Группы взяли на себя все контакты с внешними исполнителями и все работы, то есть окончательную сдачу работ заказчику производил не внешний исполнитель, а сотрудники группы внедрения. Это позволило значительно уменьшить психологическую и физическую нагрузку на заказчиков и их подразделения на этапе внедрения, повысить качество работ, а также более конструктивно сотрудничать с внешними исполнителями. Появление штата квалифицированных операторов заставило заказчиков и руководство требовательнее и объективнее взглянуть на работу сотрудников подразделений и сравнивать их друг с другом по квалификации, производительности и уровню зарплат при выполнении одинаковой работы. Все вышеуказанное привело ко многим положительным сдвигам в организации работ и в отношении к процессу автоматизации, способствовало ускорению работ по проекту и повышению их качества.

Сроки исполнения работ

Сроки исполнения работ были в ряде случаев снижены благодаря изменению порядка планирования, исполнения и сдачи-приемки работ (увеличение горизонта планирования, отмена параллельного ведения работ, более жесткий контроль со стороны руководства фирм). Например, увеличение горизонта планирования позволило разбить длительные работы на составные части с промежуточными приемками. Хотя общая длительность работ возросла, в некоторых случаях появилась возможность использовать промежуточные результаты, лучше контролировать процесс и своевременно реагировать на отклонения по срокам и качеству, что в итоге привело к снижению сроков работ.

Физическая и логическая целостность данных

Решение традиционное - резервное копирование и восстановление базы данных магазина с вводом данных о продажах, которые имели место в период неработоспособности системы, в режиме аварийной кассы.

Подключение дополнительного оборудования

Возникавшие проблемы решались либо перепиской и переговорами, либо организацией многосторонних встреч представителей изготовителя оборудования, заказчика и исполнителя.

Наши достижения

В результате мы добились:

  • сокращения времени на обработку товара и документов - время от момента получения партии товара до его поступления в торговый зал составляет всего 12-18 минут, включая проверку наличия, - благодаря внедренной на фирме технологии штрихового кодирования и системе электронного обмена данными;
  • ликвидации ошибок продавцов и значительного сокращения ошибок товароведов;
  • перехода к управлению деятельностью магазина в реальном масштабе времени (особенно это преимущество проявилось при торговле на стенде во время выставки "Ювелирэкспо-2001", когда объем продаж за день практически равнялся объему продаж за месяц среднего московского магазина);
  • реализации первых двух общих задач (автоматизация учета движения ТМЦ, включая автоматизированный ввод информации в систему и обеспечение наличия требуемой отчетности с заданной периодичностью и по требованию) программы автоматизации розничной торговли (уже автоматизировано 19 магазинов), что дало основу и возможность для начала работ по задачам обеспечения товароведа магазина средствами анализа информации и создания центральной базы розничных магазинов;
  • снижения среднего количества проблем, требующих вмешательства специалистов службы технической поддержки, до одной проблемы на один магазин на 1-1,5 месяца (фактически на период внедрения), причем время решения проблем составляет от 15 минут до нескольких часов (большая часть проблем - 90% - связана с разрушением логической и физической целостности данных или вызвана некорректными действиями пользователей и сбоями техники).

Что на очереди

Первоочередные задачи связаны с ведущимся проектом автоматизации и коротко могут быть сформулированы следующим образом:

  • тестирование и внедрение технологий обмена и дистрибуции данных в пределах розничной сети (в основном это касается информации по VIP-картам или данных, связанных с накопительными дисконтными картами, - связанная информация о покупках, совершенных по конкретной карте в разных магазинах, накопленная сумма покупок, процент скидки);
  • выполнение общих задач автоматизации: обеспечение товароведа магазина средствами анализа информации, создание центральной базы розничных магазинов, обеспечение диспетчера товарных запасов розницы средствами анализа информации;
  • развитие функционала в области дисконтных карт, вспомогательных бизнес-процессов (сбор и регистрация информации о покупателях и посетителях магазина и других процессах, не связанных прямо с товародвижением), подключение дополнительного оборудования;
  • оказание практической помощи партнерам по ювелирному рынку во внедрении ИТ в сфере розничной торговли.

Итак ...

В заключение хотелось бы сказать, что эффективность внедрения ИТ в розничной торговле тесно связана с другими проектами и работами, ведущимися на предприятии, и существенно зависит от них. Так, без внедрения несколько лет назад системы штрихового кодирования в процесс обработки ТМЦ на складах готовой продукции — эффективность внедрения ИТ в магазинах уменьшилась бы на порядок.

В процессе реализации проекта высшее руководство ЮГ «АДАМАС» оценило преимущества проектной формы работ и осуществило ее внедрение во всех областях бизнеса. Для управления инвестиционной деятельностью был создан коллегиальный орган - Инвестиционный комитет, который рассматривает и принимает решения по представляемым предложениям и проектам. Рабочим органом Инвестиционного комитета является Проектный офис, оказывающий помощь специалистам подразделений в оформлении проектной документации и выполняющий учетные и контрольные функции.

Таким образом, можно сказать, что проект в области ИТ стал своеобразным катализатором изменения управленческих процедур внутри всей фирмы.

Факторы успеха

Для успеха внедрения ИТ в розничной торговле, на наш взгляд, необходимо:

  • сформировать высокопрофессиональную команду в составе менеджера проекта, товароведа магазина и специалистов группы внедрения ИС отдела ИТ и перенести центр тяжести при внедрении на команду внедрения;
  • внедрить пилотный проект в одном магазине, отложив внедрение в других до того, как проект будет принят в промышленную эксплуатацию;
  • обеспечить обязательную практику сотрудников магазина, где намечено внедрение, в магазине, где информационная система уже внедрена;
  • обязательно тестировать новые версии и доработки перед тем, как их примет заказчик;
  • унифицировать состав техники и ПО и сформировать стандартные обновляемые рабочие места с максимально настроенным ПО, включая заполненные базовые справочники;
  • предусмотреть обязательное обучение обслуживающего персонала вместе с сотрудниками магазина;
  • усилить проектную дисциплину.