Компания Gartner, одна из самых влиятельных в мире аналитических компаний в области технологических исследований и консалтинга, дает консультации по трем направлениям: технологии, стратегии и согласование бизнеса и ИТ. Есть определенная ирония в том, что компания сама столкнулась с проблемами, вызванными отсутствием такой согласованности.
|
|
«Существовало несколько проектов с одними и теми же задачами, с дублирующимися целями. Мы пришли к выводу, что делали тогда очень много ненужной работы». - Барт Станко |
Эти проблемы еще более усугубились из-за стратегии ажиотажных покупок, несостоятельность которой стала очевидна после массового закрытия Internet-компаний. Как и некоторым ее клиентам, Gartner пришлось пережить падение своей рыночной стоимости и снижение котировок акций; компания была вынуждена распродать часть своих подразделений и, как следствие, понести убытки из-за своей неразборчивости при покупках. Теперь компания решила последовать собственным советам и воспользоваться уроками, полученными при восстановлении согласованности между своими бизнес-подразделениями и ИТ-службой, чтобы восстановить доверие инвесторов и увеличить доходность своих исследований.
Остановимся на том, как Gartner сама загнала себя в угол и как она оттуда выбиралась.
Падение в пропасть: кто виноват?
Барт Станко занял в Gartner должность ДИС весной 1999 года, в период бурного появления и роста Internet-компаний. В тот момент у ИТ-подразделения не было системы, позволяющей определить, какие проекты наилучшим образом соответствуют стратегии компании. «Существовало несколько проектов с одними и теми же задачами, с дублирующимися целями, — сказал Станко. — Мы пришли к выводу, что делали тогда очень много ненужной работы».
К примеру, когда Станко принял бразды правления информационной службой Gartner, две группы работали над двумя проектами, которые были призваны поддержать ценообразование. Одна группа разрабатывала инструментарий для адаптации исследований и цен к требованиям отдельных клиентов. Другая группа работала над системами, позволяющими упростить подготовку расценок, предлагая полный массив исследований индивидуально для каждого клиента.
Станко убедил руководство Gartner поддержать проект, предусматривающий подготовку индивидуальных предложений и принятие новой структуры цен с учетом клиентуры. Этот подход предполагает предоставление клиенту полного набора исследовательских услуг Gartner. Однако эти реформы были проведены уже после того, как в Gartner несколько месяцев проработали над проектами, в которых участвовало около 50 специалистов и консультантов. При том что каждый день стороннего консультанта по ИТ стоит 1,5 тыс. долл., такого рода деятельность обходилась компании в дополнительные 1 млн. долл. в месяц.
Отсутствие должных коммуникаций между ИТ-службой и подразделениями Gartner по всему миру приводило к тому, что компания упускала возможность сократить затраты. К примеру, почти 80% из 4600 сотрудников компании используют мобильные компьютеры, однако централизованный процесс закупки отсутствовал. Излишние затраты на техническую поддержку и упущенная возможность получать скидки при оптовых закупках стоили компании, по оценкам Станко, свыше 8 млн. долл. в год.
Еще одним тревожным симптомом разобщенности Gartner был недостаточно высокий моральный дух сотрудников и руководителей всех уровней, что было вызвано практически полным отсутствием взаимодействия внутри компании. «Ни вы, ни ваш коллега по компании с уверенностью не могли сказать, думает ли в вашей компании еще кто-нибудь так же, как и вы», — заметила Мойра Коллинз, первый вице-президент по международному маркетингу.
Процесс принятия решений, касающихся ИТ-проектов, и приоритеты в распределении бюджета компании были окружены тайной. Из-за отсутствия четкого понимания процесса принятия решений сотрудники часто объясняли одобрение или неодобрение проекта личными мотивами руководителей. «Это все больше напоминало политические, а не хорошо продуманные бизнес-решения», — призналась Коллинз.
Падение в пропасть, часть 2: попытка объять необъятное
|
|
«Мы стремились максимально разнообразить решения,
предлагаемые компанией, чтобы увеличить долю
контролируемого нами
рынка, и в длительной
перспективе это могло
дать нам постоянный и
более высокий доход», — Реджина Паолилло. |
Как заметил Сандро Нотардонато, аналитик инвестиционной компании Adams, Harkness & Hill, такие конкуренты, как Forrester Research, развивались более высокими темпами, чем Gartner, в первую очередь благодаря активной работе на рынке Internet: «Нравилось это самой компании или нет, но Gartner стала известной как специалист в области решении проблемы 2000 года, в то время как ее конкуренты сосредоточились на Internet и технологиях завтрашнего дня».
Задача интеграции купленных фирм, явившаяся результатом реализации стратегии диверсификации, оказалась весьма сложной. «Необходимо интегрировать предложения и увеличить эффективность, объединить выставление счетов и продажи, контролировать защиту, создать единую инфраструктуру, и, в конечном итоге, исследовательской организации нужно присоединять вновь приобретенные знания к уже накопленному интеллектуальному капиталу», — отметил Станко. Но когда в компании крайне разобщенная структура, решить все эти задачи очень сложно.
Дублирование усилий и реализация проектов с пересекающимися целями, о чем говорил Станко, оказались не только симптомами усиливающейся разобщенности при расширении компании, но и признаком того, что отсутствие коммуникаций может негативно сказаться на способности Gartner принимать продуманные, стратегические решения о покупке других фирм. Чтобы закрепиться в мире Internet, Gartner в марте 2000 года приобрела Web-сайт TechRepublic, предлагающий технологические новости и профессиональные ИТ-услуги. Обоснованность этого решения была подвергнута сомнению аналитиками, и в конце концов эта покупка оказалась весьма несвоевременной. Хотя информационное наполнение TechRepublic относилось к области деятельности Gartner, ее бизнес-модель — нет. Как исследовательская и консалтинговая компания, Gartner не имела опыта прогнозирования доходности продаж интерактивной рекламы.
В период спада, последовавшего за приобретением, потребовались бы годы на то, чтобы реализовать доходный потенциал TechRepublic. В итоге Gartner в апреле продала сайт за 23 млн. долл., при том что купила его за 80 млн. долл. и потратила еще 50 млн. долл. на обслуживание и модернизацию сайта, так что убытки от этой сделки составили 107 млн. долл. Через несколько недель после этого началось резкое снижение котировок акций Gartner, примерно с 18 долл. в марте 2000 года до 6 долл. годом позже, что дало первый толчок к предложению об обмене акций на заем в 300 млн. долл., который Gartner использовала для финансирования своей агрессивной стратегии роста. В результате компания Silver Lake Partners, выдавшая долговое обязательство, стала владельцем 36% активов Gartner, «размывая» тем самым акции других инвесторов. По некоторым данным, Gartner даже вела переговоры о своей покупке с Reuters Group, но предложенная последней цена оказалась слишком низкой.
Возвращение из пропасти: улучшение бюджетирования
Проблемы разобщенности Gartner были усугублены «благодаря» приобретению других фирм. Как считает Станко, у них были и другие корни. Gartner имеет географически распределенную структуру, при этом разные руководители отвечают за разные страны и регионы и различные по своим функциям подразделения. В силу этого внутренняя связь и общекорпоративное решение проблемы становится крайне сложным.
Чтобы стимулировать лучшее взаимодействие между ИТ-службой и бизнес-подразделениями Gartner и заставить их задуматься об общекорпоративной стратегии, Станко ввел элементы того, что он позднее назвал проектно-ориентированным бюджетированием. Этот процесс осуществляется с помощью трехуровневой консультационной процедуры, через которую руководители ИТ-службы и бизнес-подразделений принимают участие в процессе планирования проектов. Существует также формальная система предложений, требующая, чтобы «спонсоры» проекта увязывали цели проектов с корпоративной стратегией, определяли приоритеты проектов на основе критериев, следующих из корпоративных целей, и проводили анализ возврата от сделанных в проекты инвестиций и общей стоимости владения после начала реализации проектов. И Паолилло, и Станко указывают на Gartner Business Information System, аналитическую программу, призванную помочь менеджерам контролировать прибыли и убытки, как на пример нового инструментария, построенного на идеях методологии бюджетирования, предложенной Станко.
Одним из первых шагов, предпринятых Станко для внедрения этого процесса, стало назначение так называемых «стратегических бизнес-партнеров» от ИТ-службы для каждого бизнес-подразделения и реализация процесса рассмотрения для оценки и одобрения проектов стоимостью до 100 тыс. долл., которые выделяются для одного бизнес-подразделения. Стратегические бизнес-партнеры и руководители бизнес-подразделений обсуждают параметры проекта и имеют право их утверждать.
К лету 2000 года, когда происходило планирование финансового бюджета на 2001 год, был создан трехуровневый Консультационный совет. В эту иерархию входит Совет по более крупным проектам, который объединяет руководителей бизнес-подразделений и ИТ-менеджеров по всему миру.
Чтобы гарантировать, что предложения по проекту увязаны со стратегией компании, основной спонсор проекта, который может быть и представителем ИТ-службы, и специалистом бизнес-подразделения, заполняет документы на проект, где указывает цель, которую предлагается достичь. Один из членов Консультационного совета затем определяет приоритет данного проекта по сравнению с остальными, используя критерии, имеющие весовые коэффициенты в соответствии с относительной важностью целей проекта. К примеру, так как растущий доход от исследований и рентабельность являются первостепенными, проекты, направленные на реализацию этой цели, в итоге получат наибольший приоритет.
Ключевой компонент этой методологии — гибкость, как подчеркнула Паолилло. Если компании необходимо пересмотреть стратегические и корпоративные приоритеты в середине года, то Консультативный совет высшего уровня может изменить принятые решения и придать больший приоритет проектам, в которых используется новый или пересмотренный набор критериев.
Возвращение из пропасти, часть 2: преодоление разобщенности
Проектно-ориентированное бюджетирование появилось, в частности, с учетом тех рекомендаций, которые дает своим клиентам сама Gartner, за счет применения того, что Станко назвал «Gartner в Gartner». К примеру, Gartner давно подчеркивала необходимость анализа возврата от инвестиций после начала реализации проекта, что теперь ИТ-служба выполняет скрупулезно как неотъемлемую часть процесса проектно-ориентированного бюджетирования. Плановые документы по проекту, используемые при этом анализе, требуют ответа на вопросы того же типа, какие указаны в «Оценочных ведомостях ценности ИТ» (IT value scorecards) Gartner, которые применяются для согласования ИТ и бизнеса.
Хотя Gartner воспользовалась своими же советами, что задним числом может показаться очевидным, некоторые инициативы вызвали сопротивление. Как заметил Майк Зборай, директор Gartner по технологии и бывший аналитик, потребовалось определенное время, чтобы идея Консультационного совета получила поддержку. Надо признать, предложение Станко о создании этих советов далеко выходит за рамки тех видов проектов и предложений, которые обычно ждут от ИТ-службы.
Станко понял, что основная его задача — наладить партнерские связи с бизнес-подразделениями компании — требует формирования общего видения, которое поможет перенести решение задачи согласования, возложенной на ИТ-службу, от генерального директора и ДИС вниз по иерархии, к менеджерам подразделений.
С этой целью Станко пригласил Хантера Муллера, который руководил компанией Hunter Management Group, занимающейся вопросами управления, помочь сформулировать принципы, положенные в основу критериев, которые Gartner теперь использует для определения приоритетов проектов. Вот эти принципы.
ИТ-служба должна:
- обеспечивать преимущество перед конкурентами, стремясь максимизировать доходы акционеров;
- создать партнерские связи с бизнес-подразделениями, для того чтобы сосредоточиться на решении финансовых задач компании, увеличивая эффективность и сокращая затраты;
- концентрировать свои усилия на формировании и развитии организационной структуры, основными компонентами которой являются сотрудники, процессы и технологии.
Паолилло считает, что методология проектно-ориентированного бюджетирования принесла поразительные результаты: «Самое главное, что она помогла ликвидировать разрыв не только между инфраструктурными службами и бизнес-подразделениями, но и между самими бизнес-подразделениями». По мнению Станко и Паолилло, это позволяет надеяться, что разобщенность Gartner стала делом прошлого.
Марк Ферранти (marc_ferranti@idg.com) — ответственный редактор отдела новостей службы новостей IDG
Можете ли вы поделиться наблюдениями о разобщенности в компании и ее преодолении? Пишите нам на адрес cio@osp.ru.
Компания Gartner
Год основания: 1979 год
Штаб-квартира: Стемпфорд, шт. Коннектикут, 80 филиалов по всему миру
Бизнес-подразделения: Gartner Research, Gartner Consulting, Gartner Events, Gartner Measurement
Акции первого выпуска: 1993 год, участвует в торгах на Нью-йоркской фондовой бирже (символ: IT); с момента акционирования приобрела более 30 фирм
Оборот: 975 млн. долл. (прогноз на 2001 финансовый год)
Штат ИТ-службы: 300 человек вместе с техническим персоналом в 50 странах мира (всего в компании 4600 сотрудников по всему миру, в том числе 1400 аналитиков и консультантов)
Советы и согласование
Трехуровневый Консультационный совет — основа системы проектно-ориентированного бюджетирования компании Gartner.
В зависимости от стоимости и сферы применения проектов, находящихся в рассмотрении, существуют три уровня процесса проектно-ориентированного бюджетирования.
Процесс DART (Dollars, Area of impact, Resources, Time — «доллары, сфера влияния, ресурсы, время») — первый уровень Совета для проектов, ограниченных по сфере применения, стоимостью не более 100 тыс. долл. и затрагивающих одно бизнес-подразделение. Руководители бизнес-подразделения и их коллеги из ИТ-службы обсуждают предлагаемые параметры и имеют право дать добро на выполнение проекта.
Совет Technology Enabled Business Council рассматривает проекты стоимостью свыше 100 тыс. долл., которые затрагивают более одного бизнес-подразделения или требуют интенсивного использования ресурсов. Представители примерно 15 бизнес-подразделений, партнеры из ИТ-службы, ДИС Gartner Барт Станко и, как правило, от 10 до 12 представителей глобальных бизнес-подразделений встречаются дважды в месяц.
Совет Capital Investment Council анализирует проекты стоимостью свыше 500 тыс. долл. или любой другой проект по выбору Станко. В Совет этого уровня входят Станко, финансовый директор компании Реджина Паолилло, представители отдела развития бизнеса и один из руководителей бизнес-подразделения за пределами Соединенных Штатов.