Компания, провозглашенная символом новой экономики, не только не смогла предвидеть экономический спад, но и, возможно, даже оказалась в худшем положении, чем другие, слишком полагаясь на свое широко рекламируемое ПО прогнозирования спроса...

Компания, провозглашенная символом новой экономики, не только не смогла предвидеть экономический спад, но и, возможно, даже оказалась в худшем положении, чем другие, слишком полагаясь на свое широко рекламируемое программное обеспечение прогнозирования спроса и инфраструктуру аутсорсинга.
Читатель узнает:
  • почему столь прославленное программное обеспечение прогнозирования спроса не смогло предотвратить катастрофического списания товаров со складов;
  • в чем заключались недостатки модели аутсорсинга Cisco;
  • почему опасно доверять собственноручно составленным подборкам статей, опубликованных в прессе.

Есть две разные компании — Cisco «до» и Cisco «после» — и в апреле 2001 года их пути пересеклись.

Финансовый директор Cisco «до» Ларри Картер писал в апрельском номере журнала Harvard Business Review о программном обеспечении «виртуальной близости».

«Мы можем подвести финансовые итоги практически за несколько часов, — заявлял Картер в своей статье. — Более того, специалисты, которым нужно добиваться определенных показателей продаж, контролировать затраты и принимать тактические решения, связанные с повседневными операциями компании, теперь имеют доступ к подробным операционным данным практически в реальном времени». По словам Картера, уникальная возможность круглосуточно и семь дней в неделю получать информацию буквально обо всех аспектах бизнеса позволила компании спрогнозировать спад в экономике Японии и получить здесь более половины рынка коммутаторов. Генеральный директор Cisco «после» Джон Чамберс в том же месяце признавался в интервью The Economist: «Мы никогда не строили модели, позволяющие предвидеть ситуацию такого масштаба».

Под «ситуацией» имелось в виду то, что сейчас называют экономическим спадом. Ведущего производителя коммутаторов и маршрутизаторов ожидал большой финансовый «сюрприз» — впервые более чем за десять лет квартальные показатели Cisco стали отрицательными. В третьем квартале 2001 финансового года объем продаж Cisco сократился на 30%. Чамберс объявил о списании со складов товаров на сумму в 2,2 млрд. долл., из компании было уволено около 8,5 тыс. человек. 6 апреля акции Cisco упали до 13,63 долл. (всего за 13 месяцев до этого акция компании стоила 82 долл.).

Чамберс сравнил ситуацию со стихийным бедствием. В его представлении, виной случившемуся было не программный инструментарий компании и не ее менеджмент, а состояние экономики.

Однако другие сетевые компании, обладавшие намного менее совершенными инструментальными средствами, сумели спрогнозировать грядущий спад. Они предвидели ухудшение ситуации, а Cisco — нет. Другие компании сократили запасы товаров на складах, Cisco — нет. Другие понимали, что спрос падает, в Cisco же считали, что он растет.

Хуже того, столь широко пропагандировавшиеся системы компании лишь смазывали картину, не позволяя понять то, что уже стало ясно всем остальным. Руководители Cisco были введены в заблуждение хорошей прессой. Без сомнения, излишняя уверенность в превосходстве собственной технологии направила компанию по губительному пути.

Директор информационной службы Cisco Питер Солвик защищает инструментарий компании. Он утверждает, что без использовавшегося программного обеспечения результаты третьего квартала были бы еще хуже и что как только руководители компании узнали о наступлении кризиса, то оперативные, поступающие в оперативном режиме данные помогли Cisco быстро принять необходимые меры. И все же, как сказал Солвик, скорость изменения ситуации всех застигла врасплох.

Сюрпризом стало именно предложение отказаться от традиционно использовавшихся программных систем.

Быстрое падение

Многие директоры информационных служб знакомы с концепцией «виртуальной близости» (virtual close). Cisco довольно активно рекламировала такую систему (и остальное свое внутреннее программное обеспечение) как решение, способное дать зримые преимущества перед конкурентами. В многочисленных новостных публикациях цитировались слова финансового директора Картера о том, что именно эти системы превратили компанию в огромную и гибкую организацию, дав ей силу Голиафа и увертливость Давида.

Демонстрация «виртуальной близости» производила на всех неотразимое впечатление, которое выразил журнал Fortune: «Cisco использует Web эффективнее, чем любая другая крупная компания в мире». Точка. Или Business Week: «Такой подход означает, что вас не ждут никакие сюрпризы в том, что касается прибыли». Cisco стала постоянным лауреатом премии CIO-100.

Но были и такие, кто не поддался всеобщей эйфории. Фред Хики, редактор High-Tech Strategist, известный своим беспристрастным и детальным анализом компаний сетевой индустрии, назвал возможности этих систем обманчивыми. Френк Дзюбек, президент консалтинговой фирмы Communications Network Architects, работавший вместе с Cisco, отметил: «Эта структура дает завышенные и неполные данные. Она показывала то, чего на самом деле не было в цепочке поставок Cisco и в управлении запасами товаров на складах».

«Последний год в Cisco постоянно твердили о том, как их информационные системы позволяют добиться невиданной эффективности и столь высокого положения на рынке, — отметил Джеффри Янг, автор книги Cisco Unauthorized (издательство Prima Publishing, 2001), в которой рассказывается о долгом подъеме Cisco и о начале ее проблем. — Повсюду говорили о том, что если вы не стремитесь походить на Cisco, то обречены на неудачу, поскольку их системы просто великолепны. К сожалению, уже очевидно, что это не так».

Системы Cisco не позволяли моделировать ситуацию, не учитывая при составлении прогнозов одно критически важное предположение — предположение об устойчивом росте. Если бы Cisco работала в соответствии с моделями развития, предполагающими существенно более низкий уровень спроса, Чамберс и Картер смогли бы просчитать последствия наращивания объемов складских запасов. Но на протяжении более 40 кварталов финансовые показатели Cisco постоянно повышались. Непосредственно перед кризисом в течение трех кварталов темпы роста превышали 66%. Перед глазами руководителей Cisco находящиеся в «виртуальной близости» финансовые показатели формировали картину настоящего столь же прекрасную и завораживающую, как пейзажи Моне. По словам многих аналитиков, главная ошибка Cisco состояла именно в том, что ее руководители слишком доверяли этой картине, предполагая, что будущее столь же восхитительно.

Формирование резервов

Поразительный успех Cisco не вписывался в правила старой экономики, предполагающие медленный, устойчивый рост.

Cisco развивалась более высокими темпами, чем масса небольших сетевых компаний благодаря двум своим стратегиям: аутсорсинг производства и рост за счет приобретения других фирм. С момента акционирования Cisco 11 лет назад темпы роста компании были просто ошеломляющими. За десятилетие стоимость акций компании выросла в 12 раз. Ее оборот увеличился с миллионов, затем миллиардов до десятков миллиардов долларов настолько быстро, насколько это позволяли темпы роста Internet. На пике развития, скажем, в мае 2000 года, в Cisco работало 44 тыс. человек, и тысячи из них были миллионерами. На Нью-йоркской фондовой бирже Cisco, опередив GE, стала самой дорогой компанией в мире, капитализация которой оценивалась в полтриллиона. Если бы в течение еще десяти лет компания продолжала развиваться такими же темпами (а почему бы и нет?), оборот Cisco сравнялся бы с оборотом экономики США. Без малейшей иронии аналитики предполагали, что Cisco может стать первой компанией, чья капитализация превысит триллион долларов.

Финансовый директор Cisco Ларри Картер расхваливал свои программные инстументы составления прогнозов даже после того, как на экономическом горизонте сгустились грозовые тучи.

В мае 2000 года журнал Fortune поместил на своей обложке портрет Чамберса и назвал его лучшим генеральным директором в мире.

В то же самое время стали говорить о нехватке некоторых компонентов для производства сетевого оборудования Cisco. По правде говоря, Cisco уже задыхалась, увеличивая сроки поставок своих маршрутизаторов и коммутаторов. Для некоторых устройств эти сроки составляли чуть ли не шесть месяцев. Недостаток компонентов могло бы еще увеличить задержки. Поэтому в Cisco решили создать свой собственный запас компонентов. Это позволяло достичь сразу двух целей: сократить время ожидания покупателей и предоставить изготовителям своих маршрутизаторов и коммутаторов резерв времени на случай прекращения поставок необходимых компонентов.

Для того чтобы можно было получить эти компоненты тогда, когда они потребуются (а руководство Cisco было уверено, что они потребуются, о чем им подсказывала «виртуальная близость»), в компании подписали со своими партнерами по производству и рядом ведущих поставщиков компонентов долговременное соглашение. «Мы обещаем у вас их купить, — заявило руководство Cisco, — что бы ни произошло».

«Наши прогнозы оказались явно завышенными», — вспоминает Селбу Уиллмен, один из теперь уже бывших руководителей Cisco. По его словам, он был противником такого решения. Летом прошлого года Уиллмен уволился из компании, как он заявил, по причинам, не связанным с бизнесом. Некоторые из его последних совещаний в Cisco были посвящены вопросу дефицита компонентов летом 2000 года. «Мы хотели надолго обеспечить надежный рост, поэтому и оформили заказы на длительный срок», — говорил он.

Казалось, такой подход себя оправдывает. Из года в год темпы роста оставались устойчивыми, причем в последнем квартале 2000 года оборот увеличился на 55%, но затем в первом квартале 2001 года сократился на 66%. В сентябре руководители Cisco, опираясь на «виртуальную близость», оценили результаты и осознали, что компанией сделано огромное количество заказов. И при этом существует проблема неспособности своевременно доставлять продукты покупателям. В совокупности эти цифры открыли глаза руководителям компании, которые еще в прошлом квартале искренне считали, что все идет прекрасно.

«Все видели дефицит компонентов и интуитивно завышали прогнозируемый спрос, — сказал Эджей Шах, генеральный директор компании Solectron Technology Solutions Business Unit, выпускающей компоненты для сетевого оборудования. — Отделы продаж не желали оказаться в безвыходной ситуации, и чтобы им заведомо хватило компонентов, они стали завышать прогнозируемые объемы продаж».

Прогнозирование спроса — искусство, превращающееся в науку. Отчеты от представителей отделов продаж и менеджеров складов, основанные лишь на сведениях, полученных от партнеров и из разговоров в баре аэропорта, объединяются с реальными данными продаж с учетом сформировавшихся ранее тенденций и передаются в системы, которые с помощью сложных статистических алгоритмов вычисляют итоговые показатели. Но невозможно сообщить всему этому программному обеспечению, что было на душе у сотрудника отдела продаж, когда он предсказывал определенный объем спроса. То же самое относится и к резервам. Если менеджер склада попросит 120 деталей, когда ему нужно всего 100, программное обеспечение не сможет постичь и интерпретировать стратегию этого менеджера. Оно видит 120; оно верит, что нужно 120; оно сообщает — 120.

Более того, при прогнозировании всегда учитываются сложившиеся тенденции роста. Если существует правило прогнозирования спроса, то оно предполагает ошибку в сторону большего спроса, а не меньшего. Будьте агрессивными, ведь вы не хотите оказаться в такой же ситуации, как Sony в 2000 году со своей игровой приставкой PlayStation 2, когда на три устройства претендовали 100 человек. В итоге 97 оставшихся ни с чем могли пойти и купить Nintendo. Однако, если спрос упадет, это можно будет скрыть, сославшись на чрезмерные обязательства. Финансовые системы утверждают, что сегодня объем продаж весьма высок, в силу чего менеджеры, знающие, что у компании еще не было ни одного убыточного квартала, считают, что и в будущем объем продаж останется на столь же высоком уровне. Поэтому они прогнозируют большой спрос. Если все прогнозируют большой спрос, значит, надо создавать запасы на складе.

Даже несмотря на то, что продажи начинают падать.

Фатальный изъян аутсорсинга

Летом 2000 года к Шаху обращалось множество заказчиков с просьбами выделить им дополнительные производственные мощности. Но даже в этой ситуации его прогнозы все больше расходились с прогнозами его партнеров из сетевой индустрии, в том числе Cisco. Они были менее оптимистичными, поскольку основывались на общей оценке экономической ситуации.

«Мы пытались все это обсудить. Но можете ли вы, глядя в глаза своему заказчику, заявить, что он не отдает себе отчета в том, что делает со своим бизнесом? Я бы хотел, чтобы это сделал кто-нибудь другой из сидящих рядом со мной», — сказал Шах.

Как считает Эрик Джонсон, адъюнкт-профессор и эксперт в области цепочек поставок из школы бизнеса Дартмутского колледжа, в таком случае расхваливаемая модель аутсорсинга производства работала против Cisco. Партнеры просто были не заинтересованы в том, чтобы обратить внимание компании на неадекватность ее восприятия, что в этой ситуации, конечно, сделал бы внутренний поставщик.

«Модель аутсорсинга — данность, и она иногда приносит весьма неплохие результаты, — сказал Джонсон. — Но Solectron нужно было заботиться о своем собственном бизнесе. Для них не так уж и важно, если показатели Cisco окажутся хуже, чем предполагалось. Плюс к тому они не хотят сообщать клиентам об их просчетах. Если бы это все происходило внутри самой компании, некоторые из менеджеров более низкого звена могли бы высказать свое сомнение в правильности происходящего, поскольку более заинтересованы в том, чтобы помочь своей фирме».

Шах также отметил, что было бы слишком самоуверенно с его стороны критиковать такую компанию, как Cisco, заявляя ее руководству, что оно ошибается. Разве раньше Cisco когда-нибудь действовала неправильно? Но теперь Шах уверен, что излишнее доверие к методам прогнозирования заставило людей игнорировать собственную интуицию и оценку событий и помешало доверительным отношениям между деловыми партнерами.

Таким образом, вполне возможно, что бы об этом ни писали в Fortune, в цепочке поставок Cisco не поддерживались столь всеобъемлющие электронные коммуникации, как утверждалось. Cisco, Solectron и другим производителям приходится работать с довольно большим числом компаний, которые до сих пор передают свою информацию по факсу. Некоторые попросту не хотят использовать передовую инфраструктуру, полагая, что из-за нее сложнее собирать и объединять информацию.

«У Cisco есть сотни крупных клиентов, которые не намерены поддерживать поставки таким образом, как этого хочет от них Cisco, — заметил Дзюбек. — Необходимо осваивать такие вещи, как EDI и стандарты обмена данными. Предстоит еще немало сделать, чтобы завершить эту инфраструктуру».

Осень Cisco

Развитие событий с сентября по декабрь 2000 года Cisco было объяснить труднее всего. К сентябрю несколько поставщиков компонентов, таких как Solectron, отказались от своих прогнозов роста. Компания Xilinx, специализирующаяся на программируемых логических матрицах, сообщила о том, что темпы роста составят 10%, а не 16-20%, как предполагалось ранее. И Крис Челлам, финансовый директор Xilinx, и Шах заявили, что большая часть их стратегических решений касалась того, последует ли за резким спадом столь же резкий рост или все растянется на более длительный срок и за долгим спадом будет столь же долгий подъем.

Но в Cisco все оставалось без изменений. Xilinx предупредила Уолл-стрит еще за два месяца до того, как директор Cisco по стратегии Майк Волпи сообщил журналисту The Wall Street Journal: «Мы не видим никаких признаков спада». Тогда, в ноябре, Волпи сказал, что Cisco не меняла своих внутренних планов с августа, то есть с начала ее финансового года. «Мы следим за данными Уолл-стрит и можем работать в соответствии с этим планом», — подчеркнул он.

Директор информационной службы Питер Солвик сказал, что беды третьего квартала для компании оказались бы еще страшнее, если бы не использовалось специальное программое обеспечение прогнозирования спроса.

4 декабря Чамберс, выступая перед журналистами, заявил: «Я еще никогда столь оптимистично не оценивал перспективы нашей отрасли в целом и Cisco в частности».

11 дней спустя директор информационной службы Cisco Солвик признал, что компания впервые столкнулась с определенными проблемами. Данные, полученные с помощью методов «виртуальной близости», противоречили прогнозам компании, а объемы продаж оказались намного ниже запланированных. Cisco приняла решение о значительном сокращении затрат. Три недели спустя пересмотренные показатели заставили приостановить найм новых сотрудников. Солвик заявил, что если бы не данные, получаемые практически в реальном времени, Cisco могла бы оказаться в еще худшей ситуации: «Я считаю, что все могло бы быть гораздо хуже. Благодаря нашей инфраструктуре мы смогли очень оперативно реагировать на возникающие тенденции».

Но что же на самом деле Cisco делала в сентябре, октябре и ноябре? Почему «виртуальная близость» не помогла Cisco узнать о том, что спрос резко сократился? Почему не было средств, которые позволили бы Cisco прогнозировать экономический спад в Японии настольно точно, чтобы разглядеть еще более серьезный кризис здесь? Если Cisco оперативно действовала, когда кривая продаж опустилась ниже прогнозируемого уровня, почему руководители компании не видели, что эти кривые начинают сближаться?

«В тот момент времени мы обнаружили то, что ожидали, — отвечает Солвик. — Помимо уже сделанных публичных заявлений я не могу больше никак прокомментировать наше представление о ситуации в то время».

К концу года в экономике начался спад. Кривая напоминала не букву U и даже не букву V, а скорее цифру 7. Обрыв. Компании из списка Fortune 100 прекратили инвестиции. Альтернативные операторы исчезли, так же как и многие Internet-компании, которые столь лихорадочно скупали оборудование Cisco. Все это оборудование выплеснулось на «серый» рынок; практически новые коммутаторы можно было купить за 6-7% реальной цены. Традиционные телекоммуникационные компании тоже заморозили свои расходы. Короче говоря, спрос исчез. 15 декабря Cisco наконец нажала на тормоза. Товарный состав заскрежетал и попытался остановиться перед обрывом. Удар передался по цепочке поставок, нанося разрушительные удары таким поставщикам, как Xilinx, и таким производителям, как Solectron, и их дистрибьюторам. А Cisco, тот самый электровоз всей сетевой индустрии, сошел с рельсов.

Путь к возрождению

Челлам из Xilinx считает, что Cisco не смогла действовать оперативно потому, что ее программное обеспечение игнорировало многие макроэкономические факторы — уровень задолженности, процентные ставки, рынок долгосрочного ссудного капитала и так далее, при этом доверяя данным, в которых накапливалась ошибка, связанная с прогнозами роста спроса. Иными словами виртуальная близость и прогнозирование не поддерживали корректные экономические показатели.

«Они полностью сосредоточились на заказах и пропустили изменение ситуации, — категорически заявил Челлам. — Они. Никто не обратил внимания на макроэкономические факторы, влияющие на всю отрасль и свидетельствующие о реальном положении вещей. Кто-то должен был сказать, что все эти заказы не обеспечены».

Челлам организовал в Xilinx рабочую группу для создания программного обеспечения, которое учитывает в своих прогнозах больше макроэкономических показателей. Он считает, что эти важные составляющие полностью игнорируются в сетевых цепочках поставок. «Я не могу полагаться сейчас на то, что мне сообщает Cisco, — заметил он. — Мы разрабатываем основные показатели, которые по своей природе в большей степени учитывают макроэкономическую ситуацию. Информация, которая поступает из банков и с Уолл-стрит об уровне задолженности и расходах в экономике, не относится ко мне непосредственно, но она оказывает влияние на мой бизнес». По существу, Челлам пытается нарисовать более детальную карту, чем та, которую Cisco использовала для прокладки своего пути в будущем. И тем не менее это карта, а не сама местность, которую она призвана отображать.

Он создает систему, которая во многом повторяет систему Cisco. «Если не принимать во внимание ее ошибки, которые были связаны с игнорированием макроэкономических факторов, я считаю весьма важным то, что Cisco использует Internet, — подчеркнул Челлам. — Но такие методики, как виртуальная близость, вторичны по отношению к решениям, принимаемым, людьми и к совершенствованию процесса».

Еще в конце декабря 2000 года генеральный директор Cisco Джон Чамберс заявил аналитикам, что никогда столь оптимистично не оценивал перспективы сетевой индустрии и своей собственной компании.

Как заметил Солвик, Cisco совершенствует свои подходы к составлению прогнозов. Но не уточнил, как именно она модернизирует свою инфраструктуру.

Солвик сказал, что в виртуальной цепочке поставок компании будет обеспечена столь необходимая прозрачность на всех уровнях сетевой отрасли. Она позволит компаниям взаимодействовать со всеми связанными с сетевым рынком фирмами и даже видеть данные, передаваемые между другими участниками цепочки. Кроме того, по его словам, Cisco модернизирует программное обеспечение составления прогнозов, улучшая возможности прогнозирования каждого подразделения компании.

Солвик особо остановился на показателях макроэкономики. Он приводит доводы против их широкого использования, несмотря на то что Челлам подчеркивает их роль в формировании общей картины. По мнению Солвика, экономика слишком сложна, чтобы можно было получить какие-либо значимые данные из таких показателей, как валовой внутренний продукт или процентная ставка.

«Мы не можем судить обо всей цепочке поставок. Посмотрите на текущее состояние экономики. Доверие потребителей растет, показатели капитализации снова падают. Это все чрезвычайно сложно», — заявил Солвик.

Но Cisco по-прежнему хочет приписать свои недавние проблемы обстоятельствам непреодолимой силы, как будто грандиозное списание товаров на сумму 2,2 млрд. долл. и резкое падение котировок акций компании никак не зависели от руководителей компании или систем, которым они доверяли.

«Теперь я знаю, что нужно было сделать очень многое, — заметил Солвик. — Если бы у нас был магический кристалл... Я не могу предсказать, как бы мы реагировали, если бы оказались в состоянии проникнуть в суть вещей, которых мы тогда не знали».

Но намекая на то, что лишь чудо могло помочь Cisco, Солвик вторит язвительным комментариям финансового директора Картера, данным им Financial Times в апреле. «Спад усиливался со скоростью Internet, — сказал Картер. — Сейчас мы как раз разрабатываем новый модуль для своей системы. Это будет настоящий магический кристалл».

Но некоторые не верят в то, что Cisco нужен был именно магический кристалл. Иногда достаточно оторваться от экрана компьютера и выглянуть в окно, чтобы увидеть, что идет дождь.

А какова, по-вашему, причина: быстро меняющиеся экономические условия или ошибочные системы? Напишите об этом Скотту Беринато по адресу sberinato@cio.com.