Известно, что составление графиков является одним из ключевых инструментов управления проектами.

А в некоторых областях, например таких, как строительство, графики могут быть особенно сложными и их роль признается особо важной. Но даже в этих случаях одни только графики еще не гарантируют успеха...

Предыстория

Началось все еще в 1997 году. Тогда я проходил преддипломную практику на одном строительном предприятии и видел попытки автоматизировать систему календарного планирования производства работ и собственными силами разработать программу для проведения планирования.

К началу моей работы предприятие насчитывало более 1100 человек рабочего персонала, около 250 ИТР, 30 начальников отделов и 13 руководителей верхнего звена. Возникали очевидные проблемы с управляемостью, были зарегистрированы случаи нецелевого использования финансовых средств. Спонтанно (как мне кажется) возникла идея создать отдел, который, как было расплывчато сформулировано, должен осуществлять контроль за ходом строительства и расходованием средств по его этапам.

В мае 1999 года я получил предложение работать в этом новом отделе сетевого планирования и управления. С этого момента и начался мой взлет, а потом и падение в роли менеджера по управлению проектами.

Май 1999

Создан отдел сетевого планирования, но не определено, чем должен заниматься отдел и какое место в структуре предприятия он займет. Специалистов в области управления проектами в нашем городе не было, поэтому коллектив был набран в следующем составе.

  • Два инженера-оператора должны были создавать компьютерную модель проекта. Не знакомы с принципами управления проектами (УП) и работой с программными продуктами по УП. Никогда не работали до этого в области строительства.
  • Один инженер по нормированию должен был обсчитывать трудозатраты. Никогда не работал с компьютером.
  • Один инженер-технолог должен был завязывать работы в технологическую последовательность. Никогда не работал с компьютером. Очень низкие познания в технологии строительства.

Можно сказать, что в одном месте собрали людей совершенно разных как по уровню профессиональных знаний, так и по навыкам владения компьютером. Но это еще ничего, особенно учитывая, что отдел был полностью укомплектован вычислительной техникой.

Роковую роль, как показали дальнейшие события, сыграло то, что желание руководства было минутным. В какой-то момент руководство захотело внедрить такую систему, но как внезапно это желание возникло, так же внезапно и угасло.

Июнь 1999

В качестве программного продукта для планирования выбран MS Project 98. Времени на его освоение не было, поэтому практически обучение шло в процессе создания первых план-графиков. Довольно быстро мы научились создавать простые план-графики, не учитывающие финансовое и ресурсное планирование.

Июль 1999

Разработаны первые реальные графики по строительству трех небольших объектов! Графики учитывали только календарное расписание. Они не имели удовлетворительно спланированных ресурсов и вообще не отражали финансового планирования.

Август 1999

Практически сразу (через неделю) после начала строительства объектов выяснилось, что графики пришли в абсолютную негодность. Дальше они просто висели на стенах в прорабских.

Не получив видимого эффекта от использования компьютерной системы, руководство решило, что объекты строительства слишком малы для применения этого способа планирования. Поэтому поступила команда составить план-график на большой объект с циклом строительства 1 год. Результат снова оказался плачевным.

В этот период я выяснял, какие есть программные продукты для планирования, изучал, как должны работать системы управления проектами и какие процессы они должны поддерживать. К концу августа для меня стало очевидным, что в ситуации, которая сложилась на предприятии и в отделе СПУ, об удовлетворительном внедрении такой системы говорить не приходится.

Сентябрь 1999

Проанализировав ситуацию, руководство нашло решение, которое на тот момент казалось очень простым: надо спланировать работы на все объекты строительства, которые выполняло предприятие. Такая попытка была сделана, и она С ТРЕСКОМ ПРОВАЛИЛАСЬ.

В середине сентября в отдел СПУ была привезена программа сетевого планирования Primavera, значительно превосходящая по своим возможностям программу MS Project. За изучение этой программы я и принялся.

В конце сентября в результате конфликта внутри фирмы часть сотрудников перешли на работу в другую фирму, и отдел СПУ был расформирован. Функции планирования и контроля хода строительства по графику были переданы трем отделам:

  1. контроль графиков - производственно-диспетчерскому отделу (ПДО);
  2. нормирование работ - планово-экономическому отделу (ПЭО);
  3. составление графиков - производственно-техническому отделу (ПТО).

Октябрь-декабрь 1999

Создан один график производства работ на ремонт девятиэтажного дома. Из-за несоответствия запланированных и реально выделенных ресурсов график был опять сорван. Хуже того — руководство и не требовало соблюдения в ходе строительства именно этого графика. График переделывали три раза, но сроки сдачи дома все равно были сорваны.

Январь-февраль 2000

Отделом ПТО созданы 14 графиков производства работ на большинстве объектов строительства. Графики переданы на контроль отделу ПДО. Все графики, созданные в этот период, были чрезвычайно низкого качества. Руководство полностью потеряло всякий интерес к ним, и никто их не соблюдал.

Все это было вызвано рядом причин:

  1. графики составлялись на основе смет, объемы работ в которых сильно отличались от реальных;
  2. при составлении графиков использовалась информация, которая поступала из головной фирмы, находящейся на расстоянии 700 км, то есть люди даже не видели того объекта и плохо представляли, где он расположен;
  3. графики составлялись только после поступления служебных записок на имена верхних руководителей, то есть выполняли лишь роль отписки.

Наверное, этим и объясняется то, что информация о выполнении строительства в соответствии с этими графиками никого не интересовала — ни руководителей среднего звена, ни руководителей верхнего звена. (Хотя что из чего следует — это еще вопрос.)

Март 2000

В это время я уже был готов уволиться с работы в связи с полной бесперспективностью дальнейшей борьбы. Несколько служебных записок на имя генерального директора о низком качестве составляемых графиков и их исполнения ничего не дали. Тогда я сделал доклад о системе управления проектами, о том, какие стадии и этапы она прошла у нас на предприятии и чего мы в результате добились.

Не знаю, повлиял мой доклад или нет, но мне была назначена персональная встреча с генеральным директором. Мы поговорили о сетевом планировании, он согласился с тем, что необходимо выработать план мероприятий. План я составил, но либо я плохо его составил, либо директор решил, что все это ни к чему. В общем, мой план остался без какого-либо рассмотрения и комментария.

Апрель 2000

В середине апреля меня переводят в новое подразделение, которое получило название Инженерный центр. С контроля за ходом выполнения графиков меня поставили на составление этих графиков, а сотрудника, который непосредственно занимался составлением графиков до меня, перевели на контроль за ходом выполнения графиков. Впоследствии сотрудник уволился. Перевод его и потом увольнение я считаю очередной ошибкой, так как этого (пусть и плохого) специалиста некем заменить до настоящего момента.

Мне в помощь для составления графиков был дан другой сотрудник, который до этого даже не знал, что такое управление проектами. Должность он занял такую же, как я, однако все обязанности по составлению графиков ложились на меня.

Все эти изменения были связаны с тем, что наша фирма заключила ряд договоров с зарубежными заказчиками, а они потребовали осуществлять контроль за ходом выполнения строительства с использованием программы управления проектами. Поэтому и было решено снова создать структуру оперативного управления проектами.

Май-июнь 2000

Составляю план-графики на объекты, находящиеся в стадии тендера. Опять не могу понять, кому они нужны, и с какой целью я их составляю. Задание на составление этих графиков я получаю исключительно от начальника ПТО и составляю в рамках того, что от меня требуют, — календарная последовательность и укрупненная оценка трудовых ресурсов

Сотрудника, которого прикрепили ко мне в апреле, в июне перевели на другой объект, где он осуществляет контроль исполнения графика, предоставленного иностранной фирмой. То есть идет двойной контроль одного и того же графика и нашей стороной, и зарубежным партнером. Эта идея мне тоже непонятна.

Июль-август 2000

На предприятии начинает складываться угрожающая ситуация. Зарплата задерживается, нет определенности в будущем, непонятно, что и когда надо выполнять. Старые заказы заканчиваются, объем поступления финансовых ресурсов сокращается, а по новым заказам еще не начали поступать достаточные финансовые ресурсы для нормального функционирования предприятия. При одновременном росте численности работающих сотрудников все эти факторы снижают стабильность работы предприятия.

Плановый отдел выдает прогноз, сколько надо заработать денег предприятию в следующем месяце, чтобы получить зарплату с коэффициентом 1, но как это сделать, никто не знает.

Я опять убеждаюсь, что система управления проектами никому не нужна, от нее требуются только красивые графики, но и они никак не используются. Мне приходилось разговаривать со многими руководителями. Все до единого говорили, что в условиях России современные технологии управления работать не будут. Такой ответ говорит о многом, например о том, что люди не хотят работать по-новому. Лучше бесконтрольно делать, что хочется, чем под жестким контролем и то, что надо. Я общался с Владимиром Либерзоном (президент московского отделения PMI, Project Management Institute. — Прим. ред.), и он дал ряд своих объяснений по ситуации на нашем предприятии.

Сентябрь 2000

Сотрудника, которого в июне отправили заниматься планированием на очередной объект строительства, прислали обратно. Теперь он занимается новой работой в отделе ОМТС в группе комплектации оборудования. Вместо него на объект направили другого человека, который раньше занимался секретариатом. Этот сотрудник вошел во вновь созданную группу по мониторингу и анализу происходящей ситуации на объекте. Я думаю, что при такой кадровой политике мало-мальски профессионального специалиста подготовить нельзя.

Октябрь 2000

Заключен контракт на очень крупный объект строительства КСС. Строить начали без графика, все планирование — составление наборов работ на квартал. Скажу лишь, что срок строительства — 14 месяцев, а объем работ очень большой, можно сказать, что это небольшой город.

Ноябрь 2000

Графики по объектам создаются каждым строительным управлением отдельно, и то исключительно для заказчика, который, по-видимому, тоже за ними не следит. Графики не сводятся в единую картину для общего анализа ситуации, мониторинг выполняемых и запланированных работ не ведется.

Начались первые несогласованности в ходе строительства. Так, например, материалы приходят на один объект, а мы начинаем строить другой. Посмотрим, что будет дальше!

Фирма, курирующая строительство КСС, потребовала представить график работ. Графика как такового нет. Им сейчас предоставляется вместо графика какой-то абстрактный документ, который они должны согласовать. C моей точки зрения, реакция на этот график должна быть крайне отрицательной. Хотя если дела в нашей фирме обстоят так, то почему они не могут обстоять так же и в контролирующей фирме?

У нас происходят постоянные пертурбации, то открывают новые отделы, то перестраивают старые — не знаю, для чего это надо, но все это сильно напоминает известную басню Крылова.

Программа Primavera 3.0, купленная за большие деньги, по-прежнему лежит в ящике и пылится, на компьютер ее так и не поставили.

Декабрь 2000

На КСС вовсю идет строительство. Там полная неразбериха. Я видел составленные графики по ее строительству — это вообще полнейшая абстракция. Достаточно только сказать, что планируют забить 600 свай, которые еще не привезены на место и даже еще не сделаны. Ну это, как говорится, ерунда по сравнению с мировой революцией, но крайне плохо для фирмы, потому что она строит иллюзии, а иллюзия - это всего лишь мечта, и ничего более.

Прошел год и семь месяцев. На нынешний день система управления проектами на предприятии не работает. В общей сложности на все попытки ее внедрения потрачено полмиллиона рублей.

Связаться с Дмитрием Полуэктовым можно через редакцию.

Из служебной записки на имя генерального директора

Известный закон Лермана гласит: «Любую задачу или проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта, данную методику и пытались внедрить у нас на предприятии.

На сегодняшний день система планирования (управления проектами) на предприятии работает максимум на 5% своих возможностей.

Если руководство предприятия не испытывает потребности и заинтересованности в области планирования и управления при помощи современных средств, необходимо полностью и немедленно отменить все действия, связанные с попытками внедрить эту систему. Данная мера нужна для того, чтобы перестать отвлекать сотрудников отделов от других (полезных) работ.

Из письма Владимира Либерзона

Дмитрий,

картина удручающая, но типичная для внедрения коробочного софта по управлению проектами и вообще западных пакетов у нас. Прежде всего не было четкой постановки задачи. Мы обычно затягиваем заключение договора и занимаемся образованием заказчика, чтобы он мог осознанно сформулировать, что он хочет получить в результате внедрения системы управления проектами и что мы будем называть успехом. Второе наше требование — подчеркнутое внимание руководства к внедрению системы (регулярные совещания у первого лица). Третье — передача достаточных полномочий менеджерам проектов и внедрение системы мотивации участников команды управления проектом, зависящей от успеха проекта и выполнения наших требований по организации управления проектами (в том числе сетевое планирование, но не только).

Программа управления проектами — инструмент для управления, и учить нужно не только аналитиков (тех, кто работает с программой и обеспечивает участников проекта необходимой информацией), но и менеджеров, снабженцев, финансистов. От того, как они будут использовать программу и как будут участвовать в составлении графиков работ, зависит и конечный успех, и то, будут ли составленными графиками пользоваться. Необходимо, чтобы от менеджеров требовали предоставления информации о ходе исполнения проекта в соответствующем виде и т. д. То есть внедрять надо систему, а не программу и не сетевое планирование.