Модель PULSE для заказчиков программных продуктов

Как должены быть организованы процесс формирования заказов на информационные системы, на программное обеспечение, процесс реализации их приобретения и т. д.

Как должены быть организованы процесс формирования заказов на информационные системы, на программное обеспечение, процесс реализации их приобретения и т. д., чтобы иметь возможность решать производственные проблемы предприятия при ограничениях ИТ-бюджета и растущих потребностях других служб предприятия - заказчиков ИС. Современное представление о построении таких процессов отражает модель PULSE

Николай Эрнестович Михайловский, генеральный директор компании «Лаборатория НТР», с ним можно связаться по адресу nickm@ntrlab.ru

А ведь организовывать процесс приобретения и заниматься управлением им надо. Конечно, для организаций, в которых этим занимается фактически один человек (в России таких организаций, видимо, 99%), это бессмысленно - накладные расходы будут слишком велики. А вот для оставшегося 1% организаций, которые на самом деле приобретают более половины легальных программных-продуктов в России, этот вопрос весьма актуален. Особенно удручает ситуация в федеральных ведомствах, где вопросами такой закупки занимаются порой сотни человек (по крайней мере формально). В этой связи чрезвычайно важным становится освоение мирового опыта, о котором пойдет речь ниже.

Что же нужно для налаживания процесса приобретения программных продуктов в организации? Во-первых, стойкое желание директора по информационным технологиям. Во-вторых, его же железная воля и лидерские качества. Ведь не секрет, что подчиненные могут извлекать свою выгоду и из неорганизованности.

В-третьих, надо иметь хорошо отработанную модель процесса приобретения программных продуктов (такая модель дает список действий, которые надо выполнять при приобретении, и способ определения, насколько правильно они производятся) и применять ее в конкретных условиях реального предприятия. На Западе внедрение такой модели обычно осуществляется с привлечением специализированных консалтинговых фирм. У нас же рынок таких услуг только появляется².

Моделей процесса приобретения программных продуктов существует несколько. Из национальных следует упомянуть по крайней мере американскую SA-CMM^sm [2, 3] и европейский Euromethod [4]. Но более поздней и продвинутой является международная модель PULSE, рассматриваемая сейчас ИСО в качестве дополнения к стандарту ИСО/МЭК ТО 15504 (SPICE). Эта модель упорядочивает соответствующие процессы понятным для сотрудников, занимающихся этим делом, образом и позволяет осуществлять непрерывное усовершенствование процесса приобретения в целом. При использовании в адаптированном к организации виде эта модель дает способ организованно и обоснованно управлять приобретением правильных систем правильным образом.

Рассмотрим процессы, относящиеся к приобретению программных продуктов по модели PULSE (будем надеяться, что она станет стандартом).

Модель PULSE — общее представление

Модель PULSE для приобретателя описывает процессы, относящиеся к приобретению продуктов информационных и коммуникационных технологий (но не к приобретению услуг). Эти процессы распределены по четырем категориям:

• приобретение (ACQ);
• вспомогательная (SUP);
• управленческая (MAN);
• организационная (ORG).

Процессы в стандарте PULSE описываются в терминах их назначения, то есть описывается, что должно быть достигнуто, а не как этого достичь.

Постановка процессов в организации - объемная задача, описать которую в рамках одной статьи невозможно. Но, на мой взгляд, уже само перечисление того, что, в соответствии с передовым опытом, должно быть достигнуто, может быть полезно директорам информационных служб. Кроме того, зная такой результат, можно искать - в том числе директору информационной службы - индивидуальные для каждой организации способы достижения целей (что вполне в духе предусмотренной стандартами их адаптации к задачам и особенностям каждого предприятия).

Но процесс недостаточно просто выполнить. Его надо выполнить в должное время, в рамках отведенного бюджета, с соблюдением соответствующего законодательства и т. п. То есть процесс надо выполнить качественно. Модель PULSE описывает качество выполнения процессов в виде принадлежности к одному из пяти уровней зрелости³.

Уровень 0, неполный (Incomplete). В целом процесс не соответствует своему назначению. Рабочие продукты и итог процесса отсутствуют или их невозможно выявить. (Этот уровень подробнее не специфицируется и не включается в описываемую пятерку.)

Уровень 1, выполняемый (Performed). Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено и достигнуто общее соглашение, как и когда это делать. Существуют выявляемые рабочие продукты процесса, и это свидетельствует о достижении результата.

Уровень 2, управляемый (Managed). Процесс дает рабочие продукты в соответствии с определенными процедурами, а также планируется и отслеживается. Рабочие продукты соответствуют определенным требованиям и стандартам. Основное отличие от уровня 1 состоит в том, что теперь процесс дает рабочие продукты, которые соответствуют явным требованиям к качеству при заданных ограничениях по времени и ресурсам.

Уровень 3, поставленный (Established). Процесс определяется, осуществляется и управляется на основе надлежащих принципов разработки программных средств. Индивидуальные реализации процесса создают и используют для получения заданного результата в виде принятых и адаптированных к конкретной ситуации версий стандартного, полностью документированного процесса. Также наличествуют ресурсы, необходимые для определения процессов. Основное отличие от уровня 2 состоит в том, что на уровне 3 используется вполне определенный процесс, способный достичь заданных для него результатов.

Уровень 4, предсказуемый (Predictable). Заданный процесс практически осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей. Собираются и анализируются детализированные результаты различных показателей измерений производительности процесса. Это ведет к пониманию количественных возможностей этого процесса и повышению способности к предсказанию производительности и управлению ею. Известны количественные оценки качества продукта. Основное отличие от уровня 3 состоит в том, что заданный процесс осуществляется в предписанных рамках количественных параметров.

Уровень 5, оптимизируемый (Optimizing). Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим бизнес-потребностям, и процесс регулярно достигает определенных для него бизнес-целей. Устанавливаются количественные показатели эффективности выполнения процесса в соответствии с бизнес-целями организации. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов. Оптимизация процесса включает апробирование инновационных идей и технологий и изменение неэффективных процессов для приведения в соответствие с заданными целями и ориентирами. Основное отличие от уровня 4 состоит в том, что определенные и стандартные процессы претерпевают постоянные уточнения и улучшения для соответствия текущим и будущим бизнес-целям.

Определить, на каком уровне зрелости находится выполнение процесса, можно по наличию у его реализации атрибутов качественного выполнения. Таких атрибутов девять:

При этом процессы модели (нумеруемые внутри указанных выше четырех категорий) могут, в свою очередь, состоять из подпроцессов (нумеруемых внутри процессов). Как выполняются процессы — последовательно или параллельно, зависит от их реализации в конкретной организации и моделью не определяется.

Размеры журнальной статьи не позволяют нам здесь подробно рассматривать атрибуты процессов и процессы вспомогательной (SUP), управленческой (MAN) и организационной (ORG) категорий, тем более что они полностью совпадают с эталонной моделью ИСО/МЭК ТО 15504-2 (SPICE) [1]. Мы будем рассматривать только процессы категории «Приобретение» (ACQ). Входящие в нее четыре процесса с подпроцессами, показаными во врезке. Рассмотрим подробнее эти специфические процессы PULSE.

Назначением процесса «Определение потребности приобретений» является создание фундамента для решения, наилучшим образом удовлетворяющего потребности приобретателя. Результат успешной реализации процесса:

• определена потребность в приобретениях;
• определена политика приобретений;
• разработана стратегия приобретения, создающая фундамент для планирования всех аспектов приобретения;
• проведен анализ выгод.

ACQ.1.1. Определение политики приобретений

Назначением процесса «Определение политики приобретений» является установление общих целей для определения потребности в приобретениях и методов, которые должны при этом использоваться. Результат успешной реализации процесса:

• определена необходимость разработки в организации общей политики приобретений;
• выработана техническая политика, то есть систематические предпочтения в области технологий, процессов, методов, поставщиков, стандартов и юридических условий для оптимизации приобретений;
• выработана концепция, обеспечения необходимых для управления приобретениями кадров, обладающих юридическими, техническими, финансовыми и управленческими навыками;
• выработана концепция определения стандартов качества приобретаемых продуктов, соответствующая заявленным и подразумеваемым потребностям приобретателя;
• выработана концепция построения эффективных и продуктивных отношений с поставщиками и другими заинтересованными группами (лицами).

ACQ.1.2. Определение стратегии приобретения

Назначением процесса «Определение стратегии приобретения» является обеспечение того, что приобретенные продукты будут соответствовать миссии и целям организации, и создание фундамента для планирования всех аспектов проекта по приобретению. Данный процесс состоит в комбинировании деловой и финансовой инфраструктуры, методов приобретения и общих управленческих приемов. Результат успешной реализации процесса:

• разработан плановый подход к приобретениям, отвечающий политике приобретений и деловым потребностям пользователя и/или приобретателя;
• определены конкретное назначение (финансовое, юридическое, управленческое, техническое) и цели различных подходов к приобретению;
• установлены соответствия между потребностями и ожиданиями приобретателя с одной стороны и решениями - с другой стороны;
• определены деловые риски, а также финансовые, технические и ресурсные последствия для различных подходов и решений.

ACQ.1.3. Анализ выгод

Назначением процесса «Анализ выгод» является обеспечение выгодности приобретения и его соответствия нуждам приобретателя с учетом развития и изменения его потребностей, требований и ожиданий. Результат успешной реализации процесса:

• определены критические факторы успеха приобретения;
• проводится анализ соответствия выгод приобретения деловым целям;
• осуществляется анализ финансовой и организационной отдачи инвестиций в приобретение.

Назначением процесса «Определение требований» является выработка требований к приобретению. Успешная реализация процесса позволит собирать, определять и отслеживать текущие и перспективные потребности и требования к приобретению в ходе выполнения контракта, так чтобы обеспечить последовательную фиксацию состояний требований к приобретению. Результат успешной реализации процесса:

• определены различные точки зрения (а именно финансовая, юридическая, управленческая, техническая) на требования к приобретению, отвечающему нуждам приобретателя;
• требования регулярно пересматриваются;
• требования и потенциальные решения сообщаются заинтересованным группам;
• новые или измененные требования включаются в зафиксированные состояния требований.

ACQ.2.1. Определение технических требований

Назначением процесса «Определение технических требований» является выработка требований к продукту и технических требований к приобретению. Это включает в себя согласование функциональных и нефункциональных требований, принимающее во внимание процессы поставки продукта и дающее зафиксированное состояние требований к приобретению. Успешное согласование технических требований позволит собрать и определить текущие и перспективные потребности и требования к приобретению. В результате успешной реализации процесса:

• требования будут определены и будут развиваться так, чтобы поддерживать соответствие текущим и перспективным потребностям приобретателя;
• требования и потенциальные решения будут сообщаться заинтересованным группам;
• будет разработан механизм включения в зафиксированные состояния новых или измененных требований;
• будет определен механизм контроля влияния изменений в технологиях на технические требования и управления ими;
• требования будут удовлетворять соответствующим правовым и нормативным актам;
• требования будут включать соответствие применимым государственным и международным стандартам.

ACQ.2.2. Определение юридических требований

Назначением процесса «Определение юридических требований» является выработка основы контрактного соглашения между приобретателем и возможным поставщиком. Будут определены контрактные требования, недвусмысленно специфицирующие договорные аспекты - ожидания, ответственность, юридические и прочие вопросы; требования также должны обеспечивать соответствие государственным и международным законодательным актам в области договорного права. В результате успешной реализации процесса:

• определен подход к договору, не противоречащий государственным и международным законодательным и нормативным актам, документам и принципам;
• определены термины и условия договора (контракта), описывающие то, как поставщик удовлетворит потребности и ожидания;
• выработаны критерии приемки и механизмы обращения с нарушениями в выполнении контракта;
• определены права приобретателя на интеллектуальную собственность в прямой или косвенной форме;
• там, где это применимо, будут даны гарантии и соглашения об уровне качества услуг;
• определены условия удовлетворения поставщиком прочих требований (например, плана обеспечения качества, мер по безопасности и т. п.);
• разработаны и документированы относящиеся к продукту вопросы имущественной и прочей ответственности.

ACQ.2.3. Определение финансовых требований

Назначением процесса «Определение финансовых требований» является выработка требований, подготавливающих инфраструктуру для эффективного финансового управления проектом приобретения. В результате успешной реализации процесса:

• будут определены управление финансами приобретателя, его риски и затраты;
• будут определены и описаны финансовые условия затрат и платежей, относящихся к приобретению;
• финансовые аспекты процесса присуждения контракта будут контролироваться;
• будет определена отчетность поставщика о затратах, соответствующая принятой модели оценки затрат;
• будет производиться управление платежами в соответствии с определенной процедурой, согласованной с данными договора и отчетностью по выполнению проекта.

ACQ.2.4. Определение управленческих требований

Назначением процесса «Определение управленческих требований» является спецификация требований, обеспечивающих адекватное планирование, обеспечение кадрами, управление, организацию и контроль проекта по приобретению. Результат успешной реализации процесса:

• достигнута согласованность между зафиксированными состояниями финансовых, юридических, управленческих и технических требований проекта;
• определены требования к организации, управлению, контролю проекта и отчетности по нему;
• определены требования к обеспечению проекта кадрами с ясными областями ответственности и целями (например, кадрами, компетентными в юридической, контрактной, технической областях и в управлении проектами);
• определены потребности в обмене информацией между всеми заинтересованными сторонами;
• определены требования к завершению и приемке промежуточных рабочих продуктов и осуществлению платежей;
• выявлены риски, связанные с жизненным циклом проекта и поставщиками;
• определено распределение ответственности за взаимодействие и отношения с поставщиками.

Назначением процесса «Присуждение контракта» является облегчение заключения договора или соглашения между приобретателем и поставщиком. Процесс включает квалификацию и выбор поставщиков или оценку продуктов, за которыми следует период консультаций и согласований, оканчивающийся присуждением контракта. Результат успешной реализации процесса:

• подготовлена тендерная документация;
• оценены потенциальные поставщики;
• разосланы приглашения к участию в тендере;
• оценены тендерные предложения;
• контракт будет согласован и присужден поставщику.

ACQ.3.1. Приглашение к участию в тендере

Назначением процесса «Приглашение к участию в тендере» являются подготовка и рассылка тендерной документации. Документация должна включать юридические, управленческие, финансовые и технические требования, указываемые в документе «Приглашение к участию в тендере» (ПУТ). В результате успешной реализации процесса:

• определены правила приглашения к тендеру и оценки участников тендера, соответствующие политике и стратегии приобретения;
• определены зафиксированные состояния технических и нетехнических требований, сопровождающих ПУТ;
• выработаны юридические (контрактные) принципы и условия для ПУТ;
• определены финансовые принципы определения стоимости и выплат для ПУТ;
• определены управленческие принципы для ПУТ;
• определены технические принципы для ПУТ;
• подготовлено и разослано ПУТ в соответствии с политикой приобретения и применимыми государственными и международными законодательными и нормативными актами и принципами.

ACQ.3.2. Оценка тендерных предложений

Назначением этого процесса является оценка тендерных предложений, соответствующих коробочных продуктов и поставщиков тендерных решений с целью подготовки согласования контракта. В результате успешной реализации процесса:

• выработаны критерии оценки поставщиков;
• при необходимости проведена оценка возможностей (зрелости) поставщика;
• выработаны критерии оценки коробочных продуктов в тех случаях, когда они предлагаются как часть тендерного решения;
• при необходимости коробочные продукты оценены по определенному плану для выяснения степени соответствия потребностям и ожиданиям приобретателя;
• тендерные решения оцениваются на основе требований ПУТ;
• поставщик(и) успешного тендерного решения (решений) приглашены к согласованию контракта.

ACQ.3.3. Согласование контракта

Назначением процесса «Согласование контракта» является согласование и одобрение контракта, ясно и недвусмысленно специфицирующего ожидания, ответственность, рабочие и конечные продукты и ответственность поставщика и приобретателя. В результате успешной реализации процесса:

• согласован, одобрен и заключен контракт с поставщиком;
• рассмотрены и включены в условия контракта механизмы мониторинга хода работ у поставщика и уменьшения рисков;
• участники тендера извещены о результатах тендера.

Назначением процесса «Выполнение контракта» является обеспечение успешного выполнения контракта с использованием эффективных средств управления. Процесс обеспечивает выполнение работ в соответствии с договорными обязательствами. Определены ясно очерченные роли и точки взаимодействия поставщика и приобретателя. Взаимоотношения между всеми заинтересованными группами оптимизированы для выполнения контракта. В результате успешной реализации процесса:

• определена структура обмена информацией о ходе работ и рисках между поставщиком и приобретателем, и эта структура будет использоваться;
• все время действия договора производится мониторинг поставщика;
• производится приемка заказчиком;
• контракт закрывается.

ACQ.4.1. Мониторинг поставщика

Назначением процесса является мониторинг поставщика и обеспечение соответствия действий, выполняемых им в ходе реализации проекта, применяемым требованиям и управленческим подходам. В результате успешной реализации процесса:

• по мере необходимости проводится совместная деятельность поставщика и приобретателя;
• производится регулярный обмен данными с поставщиком о ходе работ;
• производится мониторинг работ поставщика на соответствие согласованным требованиям;
• проблемы фиксируются и доводятся до решения.

ACQ.4.2. Приемка приобретения

Назначением процесса «Приемка приобретения» является одобрение и приемка собранного продукта на основе критериев приемки. Данный процесс включает плановый и интегрированный подход, исключающий дублирование работ у поставщика и приобретателя. В результате успешной реализации процесса:

• производятся верификация и валидация в соответствии с запланированной и документированной стратегией приемки (В ГОСТ ИСО/МЭК 12207:99 для термина validation используется другой перевод - "аттестация: подтверждение экспертизой и представлением объективных доказательств того, что конкретные требования к конкретным объектам полностью реализованы". Однако в контексте известного перевода на русский стандарта ISO 15504 слово "аттестация" оказалось занятым. Будем надеяться, что в дальнейшем такие досадные расхождения во вводимой терминологии будут устранены. - Прим. ред.);
• приемка производится на основе стратегии приобретения и в соответствии с согласованными требованиями;
• поставленный продукт оценивается на соответствие согласованным требованиям.

ACQ.4.3. Закрытие контракта

Назначением процесса «Закрытие контракта» является обеспечение сбора и распространения среди всех заинтересованных групп исчерпывающей информации, относящейся к выполнению и завершению проекта, одобрение и приемка собранного продукта на основе критериев приемки. В результате успешной реализации процесса:

• согласованы завершение расчетов и план будущих платежей;
• подтверждено сохранение или возврат конфиденциальной информации поставщика и приобретателя;
• произведен обмен итоговой информацией о приобретении между всеми заинтересованными группами (лицами);
• результаты юридической, управленческой, технической и финансовой сторон контракта аттестованы на соответствие исходным требованиям и/или целям;
• оценена работа всех вовлеченных в проект групп;
• адекватная информация о проекте сдана в архив, так что будет доступна при последующих приобретениях и усовершенствованиях.

Заключительные вопросы и ответы

Все вышесказанное может вызвать множество резонных вопросов:

• Надо ли усовершенствовать процессы приобретения программных продуктов в моей организации?
• Как внедрить вышеописанную модель в конкретной ситуации конкретной организации?
• Какие именно процессы внедрять?
• Какого уровня их зрелости добиваться?

Как показывает мировой опыт, основным подходом к решению этих вопросов является непрерывное усовершенствование процессов. При этом надо понимать, что:

• усовершенствование процессов требует планирования, выделения людских ресурсов, времени руководства и капитальных вложений;
• усовершенствование процессов в организации осуществляется коллективными усилиями;
• эффективные изменения требуют понимания текущих процессов и ясных целей усовершенствования.

Надо ли усовершенствовать процессы в конкретной организации? Для ответа на этот вопрос надо исследовать потребности и бизнес-цели этой организации. Характерными стимулами для запуска программы усовершенствования процессов приобретения программных средств являются:

• требования по соответствию определенным промышленным нормам;
• новые социальные требования;
• уменьшающаяся или неудовлетворительная доходность;
• смена высшего руководства или владельца.

Как провести усовершенствование процессов в конкретной ситуации конкретной организации? Ответ состоит в том, что одноразовое усовершенствование процессов недостаточно. Необходимо постоянное усовершенствование, проводимое циклами. Один такой цикл состоит из следующих этапов:

1. определение необходимости усовершенствования;
2. аттестации процессов приобретения программных продуктов;
3. определение программы усовершенствования процессов на основе анализа результатов аттестации;
4. реализация усовершенствования в соответствии с его программой;
5. подтверждение усовершенствования;
6. закрепление усовершенствования путем поддержания нового, усовершенствованного уровня выполнения до тех пор, пока не будет достигнута стабильность.

Один такой цикл в организационной единице с численностью порядка 100 человек, по нашему опыту, занимает примерно год.

При этом следует иметь в виду общие принципы усовершенствования:

• ключевыми элементами действенной программы усовершенствования являются аттестация процессов и количественные измерения эффективности процессов;
• мероприятия по усовершенствованию, определенные в рамках программы усовершенствования процессов, реализуются как проекты по усовершенствованию процессов;
• для мониторинга процесса усовершенствования с целью выявления признаков прогресса и для внесения необходимых регулировок применяются количественные метрики;
• аттестация процессов приобретения программных продуктов может быть проведена повторно для подтверждения того, что усовершенствования были достигнуты;
• уменьшение риска является составной частью усовершенствования процессов и должно проводиться с двух точек зрения:
  • риск, присущий текущей ситуации;
  • риск того, что инициатива усовершенствования закончится неудачей.

Какие именно процессы внедрять? Какого уровня их зрелости добиваться? Для качественного осуществления приобретения программных средств, на мой взгляд, серьезной организации необходима реализация всех процессов модели PULSE из категории ACQ (приобретение). Что касается уровня их зрелости, разумным компромиссом представляется уровень 3, обеспечивающий предсказуемое и однородное осуществление всех проектов по приобретению в организации на основе единой нормативной базы предприятия. Модель PULSE является хорошей основой для такой работы.

Литература

1. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-CMM)/ Пер. с англ. А. С. Агапов, Н. Э. Михайловский, А. А. Мкртумян. М.: Бизнес и книга, 2001.
2. Reference model extensions to TR 15504-2 for Acquirer processes. Proposed Amendment to ISO/IEC TR 15504-2. To be submitted to ISO/IEC SC7, 16/12/98.
3. Jack Ferguson, Jack Cooper, Michael Falat, Matthew Fisher, Anthony Guido, John Marciniak, Jordan Matejceck, Robert Webster. Software Acquisition Capability Maturity Model (SA-CMM) Version 1.01 Technical Report CMU/SEI-96-TR-020 ESC-TR-96-020. December 1996.
4. Jack Ferguson, Jack Cooper, Michael Falat, Matthew Fisher, Anthony Guido, John Marciniak, Jordan Matejceck, Robert Webster. Software Acquisition Process Maturity Questionnaire. August 1997.
5. Euromethod Customer Guide, 1994.

¹ На самом деле, конечно, не удивительно. Ведь организацией процесса приобретения программных средств обычно начинают заниматься, когда существует пристойно организованный процесс разработки. А с этим в России - беда. Если эти утверждения покажутся вам несправедливыми, учтите пожалуйста, что исключения только подтверждают общее правило.

назад

² И ввиду его неразвитости может встретиться ситуация, когда в погоне за привычной нормой прибыли стараются в довесок к консалтингу «навязать» заказчику что-нибудь еще, например не вполне имеющий отношение к делу софт.

назад

³ Для тех, кому скучно читать определение пяти уровней, взятое из стандарта, привожу более краткое фольклорное:

Level 1 - We suck.

Level 2 - We suck repeatedly.

Level 3 - We suck repeatedly and consistently.

Level 4 - We suck repeatedly and consistently and management can predict that we suck.

Level 5 - Our company got a huge contract from DOD.

назад

⁴ Данный процесс и составляющие его подпроцессы могут реализоваться асинхронно и независимо от конкретного приобретения, создавая общую для приобретений инфраструктуру.

назад

Процессы и подпроцессы категории «Приобретение» в модели PULSE

ACQ.1 Определение потребности приобретения

ACQ.1.1 Определение политики приобретений

ACQ.1.2 Определение стратегии приобретения

ACQ.1.3 Анализ выгод

ACQ.2 Определение требований

ACQ.2.1 Определение технических требований

ACQ.2.2 Определение юридических требований

ACQ.2.3 Определение финансовых требований

ACQ.2.4 Определение управленческих требований

ACQ.3 Присуждение контракта

ACQ.3.1 Приглашение к участию в тендере

ACQ.3.2 Оценка тендерных предложений

ACQ.3.3 Согласование контракта

ACQ.4 Выполнение контракта

ACQ.4.1 Мониторинг поставщика

ACQ.4.2 Приемка приобретения

ACQ.4.3 Закрытие контракта