Даже самые новейшие приложения ERP и OLAP имеют ограничения. Существующие в ERP-системах «пробелы» возможностей способны восполнить системы принципиально нового класса - BPM (Business Performance Management).

Даже самые новейшие приложения ERP и OLAP имеют ограничения. Существующие в ERP-системах «пробелы» возможностей способны восполнить системы принципиально нового класса — BPM (Business Performance Management). Но попытки автоматизации предприятия с помощью одного программного приложения обречены на провал. Настоящая интегрированная система строится путем комбинации нескольких программных приложений.
Дмитрий Геннадьевич Слиньков — директор по продажам и маркетингу компании KORUS Consulting, ему можно написать по адресу: DSlinkov@kopyc.ru.

Сначала о грустном

Для российских продавцов автоматизированных систем управления, пожалуй, настали самые благоприятные времена. О значении заморских словосокращений из трех букв — MRP или ERP — начинают догадываться финансовые и генеральные директора больших и средних коммерческих и промышленных предприятий. В частности, аббревиатура ERP сейчас воспринимается многими как вершина достижений в области автоматизации бизнеса. Но еще мало кому известно, что «всемогущество» ERP если не миф, то, по крайней мере, весьма переоцененная категория программных приложений.

Значение аббревиатуры ERP до меня неплохо разъясняли многие теоретики и практики автоматизации, в том числе и авторы настоящего издания [5]. Поэтому позволю себе сразу перейти к существу рассматриваемого вопроса.

Изначально программные приложения класса ERP позиционировались как очень мощные продукты, лучшие представители которых охватывают все сферы деятельности предприятий. Перечень модулей и функций таких приложений впечатляет своим охватом: здесь и бухгалтерский учет, и маркетинг, и разные виды производства, и финансовые операции, и управление цепочками поставок и т. д. и т. п. Однако если внимательно проанализировать историю их использования, зачастую приходится делать одни и те же выводы.

  • Внедрение ERP-приложений занимает очень много времени. Сами поставщики [6] заявляют о том, что максимальный срок внедрения их продуктов занимает год-полтора. Но это на Западе. Между тем существует масса примеров, когда внедрения длятся годами.
  • Одно эксплуатируемое ERP-приложение в большинстве случаев не охватывает полностью все участки предприятия. Посмотрите пресс-релизы компаний — поставщиков ERP-систем. Практически в каждом из них говорится, что «мы внедрили на заводе N блок Финансы» или «...подсистемы Логистика и Производство» и т. п. Даже там, где декларируется «комплексное внедрение», подразумевается автоматизация только основного производства, бухгалтерии, а также служб сбыта и снабжения. А как же маркетинг? А где автоматизация множества цехов вспомогательных производств?
  • Имеющихся в ERP-приложениях аналитических средств недостаточно для того, чтобы обрабатывать накапливаемую информацию. Большинство современных ERP-систем не предлагают популярных средств анализа данных, простота работы с которыми была бы сравнима с возможностями генератора отчетов Crystal Decisions или электронных таблиц Excel, например.

Безусловно, предприятие, внедрившее у себя ERP-систему, имеет конкурентное преимущество перед теми, у кого до сих пор используются разрозненные и не связанные между собой автоматизированные рабочие места. Но независимые исследователи, консультанты и сами пользователи интегрированных систем предприятия все чаще констатируют, что в результате внедрения ERP-систем топ-менеджмент — именно те, ради кого затевался проект внедрения, — по-прежнему оказываются «за бортом» автоматизации. После внедрения системы директор предприятия продолжает пользоваться бумажными отчетами, целиком и полностью полагаясь на тех, кто ему эти отчеты подготовил, не имея никакой возможности самостоятельно работать с корпоративными данными. Новая система, как и ее предшественница, по-прежнему остается системой «в себе», удовлетворяющей только рядовых сотрудников и начальников отделов, но не управленцев. А если полнофункциональное внедрение «настоящей» ERP-системы не удается (что чаще всего и бывает), то система может так и остаться учетной программой с явными признаками «лоскутной» автоматизации всего цикла управления (многократность ввода одной и той же информации, рассогласование информационных потоков разных отделов и т. п.).

Информация и... геометрия

Практически параллельно с развитием ERP развивались приложения, предназначенные для анализа и обработки информации в оперативном режиме (OLAP-системы; см. подробнее в [1, 2, 7]). Такие системы обладают гибкостью представления и обработки данных. Интуитивно пользователи-аналитики потянулись именно к тем приложениям, структура которых наиболее полно соответствует представлению человека о природе как о трехмерном пространстве (см. пример соответствующей задачи во врезке). А трехмерная модель данных наиболее наглядно представляется в виде «кубической таблицы». Перегрузка нашего воображения наступит в момент, когда мы попытаемся к нашему кубу «приделать» еще одну ось, грань или, с пространственной точки зрения, измерение (см. рисунки в [7]). Так вот, многие OLAP-системы позволяют создавать многомерные OLAP-кубы.

Но самым решающим плюсом OLAP становится предоставление пользователю возможности самостоятельной интерактивной работы с отчетами. То есть пользователь сам для себя конструирует отчетную форму, мгновенно получая результат сначала на экране компьютера, а затем и в печатном виде. С момента внедрения в организации подобного инструмента происходит стремительное снижение потребностей пользователей в услугах служб автоматизации. Ведь уже не нужно никому заказывать необходимый отчет и затем долго его отлаживать и согласовывать, если можно сделать его самостоятельно [7]. Менеджмент предприятия получает доступ к управленческой информации непосредственно из системы, становясь менее зависимым от тех, кто раньше ему эту информацию готовил. (Не надо забывать и о том, что возникающее при этом участие руководства в построении информационной системы является решающим фактором успеха любого проекта автоматизации!)

Интеграция взамен конкуренции

Со временем OLAP-системы стали реальной угрозой рынку ERP. Заказчик зачастую предпочитал покупать аналитические приложения в качестве интеграционного инструмента для своей «лоскутной» автоматизации. Почувствовав опасную тенденцию, большинство производителей ERP-систем либо разработали свои собственные OLAP-приложения, либо тесно интегрировались с зарекомендовавшими себя производителями OLAP. К слову сказать, попытки первых самостоятельно изобретать велосипед не привели к ожидаемому успеху. Любой «наскоро сколоченный» OLAP все равно уступал по функциональным возможностям промышленным системам анализа и слабо справлялся с теми многоаспектными данными, которые способны генерировать высококлассные ERP-системы.

Около года назад компании Baan и Business Objects объявили миру о своем технологическом альянсе, результатом которого стало появление функциональности OLAP-системы Business Objects в составе одного из модулей ERP-системы BAAN. Как говорится, «два в одном». Автор статьи руководил проектом внедрения BAAN на Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате. Этот объект можно привести в качестве реального примера работающей «связки» ERP (BAAN) и OLAP (Business Objects).

Казалось бы, ответ на вопрос, из каких компонентов должна состоять полноценная информационная система управления предприятием, достаточно очевиден: из ERP и OLAP. Однако есть и здесь одно «но». Как известно, три классические фазы управления — планирование, учет и контроль — в некоторых задачах пересекаются настолько тесно, что становится трудно отделить одно от другого. Следовательно, полноценная автоматизация таких задач с помощью только средств учета или только средств анализа невозможна. Возьмем в качестве примера функцию финансового планирования. Для ее реализации необходимы как минимум следующие данные по кредиторской задолженности:

  • счета к оплате;
  • открытые позиции (задолженность в разрезе поставщиков);
  • контракты на поставку;
  • заказы на поставку;
  • платежи (текущие и плановые);
  • бюджетные статьи.

Плюс требуется все то же самое, но со стороны дебиторов. Все эти таблицы обязательно содержат в себе условия оплаты, из которых необходимо построить график ожидаемых выплат и поступающих платежей. Задача заключается в следующем. Необходимо из всех этих таблиц построить график движения денежных средств на квартал, а то и на месяц вперед с разбивкой по неделям или даже по дням (см. рис. 1). Сразу же на ум приходят «кубы». А если мы пытаемся учесть сделки, находящиеся на стадии переговоров, или собираемся оценить последствия изменения условий одного из существующих контрактов? С помощью какой такой «комбинации» разнородных систем мы можем смоделировать будущее финансовое состояние нашей компании? Скорее всего, здесь помог бы некий интерактивный куб-отчет. Мы хотим вводить свои данные, но не в ERP-систему, а прямо в «куб-отчет-форму». Это даст возможность моделировать то или иное развитие событий и поведение финансовых показателей по состоянию на определенную дату прогнозируемого периода.

Рис. 1. Формирование графика движения денежных средств

Многие финансовые аналитики для решения таких задач используют Excel. Однако эта популярная программа годится для одного пользователя — и то, если этот пользователь достаточно искушен в вопросах связи Excel с внешними приложениями. В нашем же случае речь идет о слаженном взаимодействии целой группы сотрудников финансовых служб, каждый из которых имеет свои собственные полномочия по работе с графиком платежей. Добавим сюда еще и менеджеров — финансовых контролеров и членов бюджетного комитета, контролирующих работу своих подчиненных. Получается, что для автоматизации функций, аналогичных финансовому планированию, необходимо использовать такое приложение, которое обладает эргономичностью популярных электронных таблиц, «транзакционностью» ERP-систем и аналитической мощью OLAP.

Кроме финансового планирования существует еще множество функций, «умещающих» в себе более чем одну фазу управления. Бюджетирование, как процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей предприятия, также нуждается в механизме, объединяющем усилия большого количества пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизованная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной информации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересекаются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представляет собой часть одной фазы управления — планирования.

BPM — новый термин из трех букв

Многие производители OLAP, осознав необходимость в приложениях такого рода, начали создавать версии, специализированные для автоматизации управленческих задач бюджетирования, финансового планирования, анализа и контроля. В этой гонке на лидирующие позиции удавалось выходить в основном тем, кто стал разрабатывать и продвигать приложения, предназначенные исключительно для решения управленческих задач.

Международная компания IDC, специализирующаяся на независимом мониторинге компьютерного рынка, объединила такие приложения в новое семейство — BPM (Business Performance Management, то есть «управление эффективностью бизнеса»). В разряд этих систем постепенно стали зачисляться e.Planning (производитель — Adaytum), Comshare MPC (Comshare), Hyperion Pillar (Hyperion Solutions) и Oracle Financial Analyzer (Oracle). BPM-системы позволяют связывать воедино такие понятия, как миссия компании, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. В рамках подобной среды сотрудничества топ-менеджеры могут публиковать черновую версию бюджетов для линейных менеджеров (начальников отделов). Последние начинают дополнять эти цифры своим представлением: могут ли они выполнить эти цели, какие ресурсы им для этого нужны. Система позволяет им видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т. п. Далее, откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс «двунаправленного» бюджетирования итеративно повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

Стоит ли говорить, что благодаря единой среде сотрудничества каждый работник начинает более четко осознавать свою роль в процессе управления организацией. Достоверность бюджета повышается за счет вовлечения рядовых исполнителей в процесс его составления.

Что еще дают своим пользователям BPM-приложения? Уважающий себя финансовый менеджер не отправится вплавь по очередному бюджетному периоду, не взяв помимо основного пару-тройку бюджетов «про запас»: на случай отрицательного или «незапланированно положительного» развития событий. В кризисный момент требуется без промедления перевести организацию на «аварийный бюджет». При этом времени на пересмотр, согласование и опубликование всех статей бюджета в разрезе всех центров затрат, естественно, нет. Специализированные компьютерные системы класса BPM позволяют вести несколько версий бюджета или финансового плана организации и, при необходимости, оперативно переключать все структурные подразделения на новую версию.

BPM-приложения повернулись лицом к руководству компаний. Топ-менеджеры, работающие с BPM, теперь могут самостоятельно настраивать систему под свои нужды, не обращаясь к специалистам отдела автоматизации. Ведь не каждый топ-менеджер захочет допустить к святая святых своей работы — стратегическим планам, структуре доходов, «второй бухгалтерии» и т. д.

Аналитическая функциональность BPM-приложений обеспечивает возможность составления отчетности «на лету»: любой элемент существующих измерений можно с помощью мыши положить в аналитическое окно и прямо на экране создать свой «куб» данных. Так называемые «контрольные агенты» BPM вовремя обнаруживают отклонения фактических показателей от их плановых величин и оповещают об этом. Сбывается мечта любого директора — когда можно, придя с утра на работу, включить компьютер и сразу же увидеть там все болевые места вверенного тебе предприятия, сфокусировать свое внимание именно на тех направлениях, где требуется директорское вмешательство. А если менеджер уже сработался с системой, то она сможет предложить ему даже некоторые возможные варианты решения возникших проблем.

Смешать. Но не взбалтывать!

На рис. 2 представлена диаграмма интеграции специализированных средств, позволяющая примерно оценить применимость тех или иных классов приложений в зависимости от размера предприятия. Горизонтальная ось «Размер предприятия» может быть выражена в объемах продаж, рыночной стоимости или, скажем, количестве персонала. Она не содержит градаций, так как диаграмма призвана изобразить тенденцию роста, а не конкретные его показатели. Со столь же высокой степенью условности выделены следующие классы приложений.

Рис. 2. Диаграмма интеграции
  • АРМ — автоматизированные рабочие места. В данном контексте могут представлять собой более или менее комплексную систему, состоящую или из отдельных «доморощенных» подсистем, или из какого-то стержневого приложения низшего по отношению к ERP класса, или даже из электронных таблиц Excel. Для малых предприятий, где все управление финансами осуществляется одним-двумя специалистами, один из которых главный бухгалтер, зачастую вполне достаточно скомбинировать систему класса «1С» с электронными таблицами для покрытия практически всех управленческих задач. Процессы бюджетирования (или бюджетного планирования) на таких предприятиях обычно производятся генеральным директором в электронных таблицах.
  • ERP (enterprise resource planning) — информационная система управления ресурсами предприятия. В системах такого класса ведется операционный (управленческий) и бухгалтерский учет, осуществляются функции производственного планирования и планирования поставок. Среди наиболее известных западных систем подобного класса, представленных в России, можно назвать Axapta, BAAN, J.D. Edwards One World, R/3. Существует, конечно же, и целый ряд систем, не в полной мере реализующих концепцию ERP. В силу того что полнофункциональное внедрение «флагманов» на нашем рынке мало кому удается, такие системы, как Platinum ERA, Scala, Syteline и другие, составляют этим монстрам равносильную конкуренцию.
  • BPM (Business Performance Management) — информационная система, предназначенная для автоматизации процессов управленческого планирования и контроля — тех самых «стыковых» задач. Ориентированное на решение задач финансового управления, такое приложение является, по сути, OLAP-системой с характеристиками ERP (возможность многопользовательского ввода информации, поддержка исполнения бизнес-процессов, потоков работ и регламентов). Наиболее известные западные системы подобного класса, представленные у нас, — это Comshare MPC, e.Planning, Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer.
  • OLAP — средство аналитической обработки данных в оперативном режиме. В отличие от BPM, OLAP-приложения не «заточены» ни на какие конкретные задачи, хотя некоторые формы встроенной бизнес-логики (готовые аналитические отчеты, перечень бизнес-объектов и т. п.) в этих приложениях иногда присутствуют. Для того чтобы охарактеризовать данный класс систем, а не в целях обзора рынка, можно привести некоторые названия: BusinessObjects, Essbase, Oracle Express, Microsoft Analysis Server.

Как видно из рисунка, главное в интеграционном процессе — трезвая оценка текущего размера предприятия и четко взвешенный баланс выбираемых для его автоматизации приложений. Немаловажно, чтобы каждое в отдельности приложение имело большой запас расширения — служило бы данному предприятию, что называется, «на вырост».

Описанию подводных камней интеграции можно посвятить отдельную статью. Представляя же интеграционную диаграмму, я ставил своей целью отвести каждому классу свою роль. Следует отметить, что доля продаж ERP-систем во всем мире по отношению к общему объему рынка приложений, автоматизирующих управленческие функции, в последнее время значительно уменьшилась. (Правда, это уменьшение носит относительный характер, ведь рынок ИТ в целом вырос в разы!) Это свидетельствует о том, что и производители программного обеспечения, и потребители их продуктов поняли, что создание единой информационной системы на все случаи жизни объективно невозможно.

С чего же начать?

Если предприятие только планирует построение интегрированной системы, следуя логике последовательности фаз управления, то можно начать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования. Используя для этого BPM-приложение, фактические данные можно будет вводить вручную либо импортировать из существующих электронных таблиц. Помимо чисто прикладных функций BPM обладает еще и интегрирующим свойством, то есть позволяет объединять в единую информационную среду все имеющиеся на предприятии АРМы и элементы «островковой» автоматизации. Все процессы бюджетного планирования, например, производятся в «интегрированном режиме», фактическое исполнение планов и смет берется из АРМов, а сравнение плана с фактом и управленческий анализ производятся вновь в единой информационной среде. Такой проект, с одной стороны, приучает сотрудников к коллективной работе и приносит реальный управленческий эффект, с другой — не является пока еще полномасштабной автоматизацией ежедневных операций со всеми вытекающими отсюда последствиями: большие сроки внедрения, болезненный реинжиниринг бизнес-процессов, смена корпоративных стандартов, неполный охват и т. п. Поработав в такой системе, предприятие становится более подготовленным к продолжению строительства интегрированной системы путем внедрения ERP-приложений.

Конечно же, построение интегрированной системы управления индивидуально для каждого конкретного предприятия. И в этом нелегком деле самой неправильной тактикой может стать чрезмерная осторожность, многолетние «выборы» программ и нежелание принимать решение о начале работ. Еще ни один бизнес не стал успешным без системы.

Что почем и что за чем

Наиболее логичный подход к построению информационной системы управления — интегрировать приложения ERP и BPM. Чтобы правильно определять пропорции использования этих приложений, предприятию необходимо трезво оценивать как свой текущий, так и планируемый уровень развития. Если объемы анализируемой информации вашего предприятия чрезвычайно велики (это относится, в первую очередь, к предприятиям, работающим с сотнями тысяч или даже миллионами клиентов), со временем вам придется внедрить и OLAP. Но это потом, а в начале нелегкого пути автоматизации умелое «смешивание» ERP и BPM может принести не только функциональную, но и экономическую выгоду. Судите сами. Цена одной лицензии ERP колеблется от 1750 до 3000 и даже 6000 долл. [6]. При покупке от одной до десяти лицензий стоимость продуктов BPM сопоставима со стоимостью ERP (до 4000 долл.), но при покупке для большего числа пользователей опускается ниже уровня в 1,5 тыс. Дешевле не бывает, так как к BPM-системам предъявляются самые высокие технологические требования: быстродействие, многоплатформность, масштабируемость и т. д. Однако для многих уже не секрет, что большую часть стоимости проекта автоматизации составляет обычно оплата услуг консультантов по внедрению. Часто приходится слышать про некие коэффициенты — 1:1, 1:1,5 или 1:2, — показывающие отношение стоимости ПО к стоимости консалтинга. Поставщики даже самых недорогих ERP-систем не смогут назвать такую цифру, которая была бы меньше совокупной стоимости программного обеспечения, то есть меньше, чем 1:1. Российский рынок BPM даже в самом начале своего развития показал, что длительность внедрения этих систем не может превышать полугода, а в среднем занимает два-четыре календарных месяца. Очень условно, но отнюдь не голословно (посмотрите еще раз на цифры) можно считать, что стоимость лицензий и внедрения BPM может быть даже в два раза меньше, чем для систем ERP. Таким образом, в зависимости от соотношения количества тех и других лицензий есть реальная возможность сэкономить на старте строительства интегрированной системы от 30% до 50%.

Определить порядок внедрения программных приложений достаточно просто (см. таблицу): необходимо четко придерживаться последовательности фаз управления. В первую очередь охватить процессы планирования, затем учета и только потом увенчать процесс построения Интегрированной Системы Управления полным внедрением приложения, автоматизирующего функции управления всеми ресурсами предприятия. e

Использованные материалы

1. http://www.olapreport.com/Applications.htm

2. http://www.olap.ru/basic/origins_OLAP.asp

3. http://www.cfin.ru/itm/olap/eva_budgeting.shtml

4. International Data Corporation (IDC), Analytic Application Market Forecast and Analysis, 200-2004

5. Виктор Когаловский. Происхождение ERP, «Директору ИС», № 5, 2000

6. Царское дело, «Эксперт» № 25, 2001

7. Михаил Альперович. «Введение в OLAP и многомерные базы данных», http://www.olap.ru/basic/alpero2i.asp

Пример потребности в трех- и четырехмерных кубах

Пытаясь представить себе динамику объемов продаж своей компании по месяцам в разрезе видов продукции, мы воображаем простую двумерную таблицу. Та же информация, но в разрезе регионов — опять двумерная таблица. Но как только мы попытаемся увидеть и регионы, и виды продукции, сразу возникает необходимость соединить эти две таблицы. Так как мы заранее знаем, что нас заинтересуют и регионы по каждому виду, и каждый вид в разрезе регионов, возникает настоящая трехмерная модель данных, каждое из измерений которой становится равноправным в своем существовании.

Трехмерная модель наиболее наглядно представляется в виде куба. А четырехмерный куб (и перегрузка нашего воображения) возникает тогда, когда мы добавляем к трехмерному кубу какой-либо дополнительный атрибут статистики продаж: продавец, заказчик и т. п.

назад