Джеймс МакКаллах, бывший директор информационной службы в крупной авиакомпании Delta Air Lines, помнит время, когда в его распоряжении был бюджет на сумму 500 млн. долл. и команда профессионалов. В прошлом году все это закончилось.
Джеймс МакКаллах, бывший директор информационной службы в крупной авиакомпании Delta Air Lines, помнит время, когда в его распоряжении был бюджет на сумму 500 млн. долл. и команда профессионалов. В прошлом году все это закончилось. Теперь он занимает аналогичную должность в eCompanyStore — компании, которая работает над созданием онлайновых магазинов для клиентов, желающих осуществлять продвижение своих товаров в Сети. И здесь перед ним встала задача трансформировать ИТ-инфраструктуру, не располагая ни внушительными средствами, ни значительным персоналом. Нужно было найти способ запустить информационную систему, соответствующую потребностям большой компании, а именно, приложения по планированию ресурсов предприятия (ERP — enterprise resource planning), не позволяя себе при этом больших расходов.
|
| Джеймсу МакКаллаху, директору информационной службы компании eCompany Store, необходимо внедрить технологию, применяемую в больших компаниях, не имея на это большого бюджета. |
«Мы знали: чтобы обеспечить возможность расширения своей деятельности в будущем, нам необходимо перейти к использованию ERP, — говорит он. — Мы не хотели через полтора или два года оказаться в ситуации, когда компания не в состоянии справиться с нарастающим объемом операций». МакКаллах решил рассмотреть вариант, появившийся относительно недавно, — «систему ERP быстрого внедрения» (так в контексте этой статьи переводится выражение fast-track ERP — Прим. ред.). Такая система предоставляет фирмам с оборотом от 200 до 500 млн. долл. доступ к набору функций, который ненамного отличается от набора, используемого их «старшими братьями», входящими в список 500 ведущих корпораций, ежегодно публикуемый журналом Fortune. Если процесс внедрения проходит нормально, то подобное программное обеспечение стоит тысячи, а не миллионы долларов, и проект реализуется за несколько месяцев, а не лет. Покупатель вносит плату вперед, а поставщик обязуется установить систему с полностью готовыми к работе приложениями точно в срок и без выставления дополнительных счетов. В результате головной боли с «быстрой» системой ERP гораздо меньше, чем с традиционной.
Конечно, данный вариант не лишен недостатков. Прежде всего приходится ограничиться главным образом самой простой, базовой версией, и отказаться от сколько-нибудь значительной дополнительной настройки системы в соответствии с индивидуальными особенностями фирмы-заказчика. Далее, не исключена возможность появления непредвиденных издержек сверх тех расходов, которые зафиксированы в контракте. Это связано с тем, что хотя «быстрые» системы и дешевле своих обычных собратьев, они все равно в конечном итоге зависят от людей, поэтому крайне важно не допустить неоправданных проявлений консерватизма со стороны персонала и обеспечить серьезную профессиональную подготовку.
МакКаллах приобрел свой первый опыт «быстрого внедрения» при работе с системой R/3. Под его руководством команда из 20 специалистов (в нее вошли консультанты SAP и сотрудники eCompanyStore) установила программные модули по управлению материальными ресурсами, функциональному планированию и финансам, а также электронный магазин (заменив приложение Pandesic). Первые шаги были сделаны в середине декабря 2000 года, а последние штрихи нанесены в начале января 2001-го. Проект выполнили без обычных для большой компании затрат денег и времени. «Теперь у нас есть двигатель, который способен доставить нашу компанию в стратосферу, причем имеющегося набора приложений нам будет вполне достаточно», — говорит МакКаллах.
Выживает самый дешевый
Не так давно единственными грандиозными атрибутами ERP-систем были стоимость и время реализации. Уже ходят легенды о том, как некачественное внедрение задерживало поставки крайне необходимых товаров, управление проектами выходило из-под контроля, а компании тратили годы и миллионы долларов на установку систем. Среди фирм, наиболее серьезно пострадавших от связанной с ERP неразберихи, — Hershey, знаменитый производитель конфет и шоколада. Подводя итоги третьего квартала 1999 года, компания сообщила о 19-процентном падении прибыли. Генеральный директор Hershey Кеннет Вулф заявил, что нереализованные объемы продаж и дорого обошедшиеся компании «заторы» в движении товарных запасов объясняются неудачным введением «новых бизнес-процессов» на базе R/3. Трудности, пережитые Hershey, — это не единственный случай, когда проблемы с ERP негативно повлияли на финансовые итоги деятельности фирмы. Однако в результате широкого освещения в прессе они стали символом плохой работы по внедрению систем ERP и способствовали тому, что поставщики «встряхнулись» и начали создавать более дешевые и менее сложные приложения.
Рассмотрим особенности систем ERP быстрого внедрения. Эти программные комплексы построены по большей части так же, как их «старшие братья». В их основу заложены шаблоны, воплощающие лучшие методы ведения бизнеса. Например, SAP разработала 11 отраслевых ERP-моделей для компаний среднего размера. Данные модели нацелены на достижение максимальной эффективности при минимуме индивидуализации и базируются на процессах и приложениях, доказавших свою способность обеспечить высокую отдачу. У небольших фирм бизнес-процессы часто отработаны недостаточно или не развиты вовсе, поэтому их менеджеры охотно прислушиваются к советам поставщиков программного обеспечения, стремящихся к совершенствованию деловых процедур. Благодаря этому малый бизнес получает возможность поучиться на ошибках крупных корпораций. Меньше простора для изменений — ниже вероятность ошибок.
Итак, главное отличие ERP быстрого внедрения от традиционной - существенно меньшая индивидуализация. Обычные системы, как правило, имеют очень тонкую персональную настройку и требуют привлечения консультантов, затрат времени и денег. По данным компании, стоимость того самого заклейменного проекта Herschey, к примеру, составила более 100 млн. долл. Проекты же «быстрого внедрения» SAP R/3 в большинстве случаев стоят менее 300 тыс. долл.
Что значит самая простая версия?
Рассматривая необходимость перестройки бизнес-процессов в соответствии с «ERP-шаблонами», важно отнестись к этому без предубеждения. Те методы ведения бизнеса, которые включены в системы «быстрого внедрения», как правило, гораздо лучше применяемых на практике. В этом — принципиальное отличие от традиционных систем, осуществляющих интеграцию приложений и процессов главным образом путем персональной настройки.
«Если у вас есть выбор между индивидуальной и заранее заданной конфигурацией, сделайте его в пользу последней, — рекомендует Рик Шмидт, вице-президент по финансам ASP-провайдера NetRail, компании, являющейся клиентом SAP. — Если вы полагаете, что в вашей компании разработана некая замечательная процедура (для заключения контрактов по закупкам или продажам или для чего-то еще), то весьма вероятно, что у SAP уже имеется хороший вариант ее оформления в системе. Нужно представить себе: вы сменили место работы, пришли в другую фирму и изучаете новый способ выполнения своих обязанностей. Главное — узнать лучшие бизнес-методы».
Джин Джохансон, менеджер ERP-проекта в компании по оказанию финансовых услуг The Frank Russell, рассказывает о том, как изменение процессов при внедрении системы PeopleSoft способствовало избавлению от старых технологий, работа которых уже грозила появлением ошибок: «Было бы весьма недальновидно предполагать, что разработчикам ничего не известно об оптимальных процедурах функционирования отдела кадров. Почему нам кажется, что мы знаем больше, чем они? Реализация проекта привела к изменениям некоторых наших бизнес-процессов, и это оказалось во благо компании. Мы смогли убрать все неэффективные системы».
Однако осуществить подобные сдвиги в одиночку невозможно, здесь участвует много людей, а иногда и весь персонал. Поэтому важно вовлечь в дискуссии и в процесс принятия решений каждого сотрудника, имеющего отношение к происходящим изменениям. Надо донести до всех, что новые приложения не просто другие, они помогут улучшить ведение дел. Объяснить это трудно, но крайне необходимо.
«Если вы собираетесь перестраивать свои процедуры с помощью сотрудников, которые помогали довести их до нынешнего уровня, то имейте в виду, что этим людям будет трудно выйти из своего закутка и осмыслить происходящее без оглядки на ограничения, действовавшие на их прежнем рабочем месте», — говорит Дебора Джозеф, менеджер CyberCash по обслуживанию клиентов. Эта компания недавно внедрила «быструю» систему по управлению отношениями с заказчиками. «Не стоит воспроизводить применявшиеся ранее неэффективные процессы. Лучше подумать об идеале, к которому вы стремитесь», — подчеркивает она.
Знай свой контракт
На первый взгляд, это просто: есть заранее установленные характеристики — цена и график реализации. Однако дьявольский подвох, как всегда, кроется в мелочах.
Договор о быстром внедрении системы ERP отличается от контракта, заключаемого при внедрении традиционной технологии, — прежде всего тем, что в первом указываются такие условия, как конкретный срок исполнения и/или сумма сделки. В сущности, именно этот фактор и привлекателен для малого бизнеса. Компании, осуществляющие «быстрые» проекты, как правило, имеют определенные ограничения относительно объема расходов, что требует оформления соглашений с предварительной фиксацией параметров.
Когда компании The Frank Russell понадобилось усовершенствовать технологию управления кадровыми ресурсами (она давала сбои из-за слишком сложной индивидуализации и информационных утечек, возникавших в результате значительной интеграционной нагрузки), топ-менеджеры «споткнулись» на стоимости системы. «Когда была объявлена цена, они поперхнулись, — вспоминает Джохансон. — Мы рассматривали возможность продажи нашей компании различным финансовым институтам (позднее так и произошло — покупателем стал паевой фонд Northwestern Mutual), и не хотели тратить много денег на этот проект». Поэтому выбор пал на PeopleSoft.
Джохансон утверждает, что в процессе работы над пунктами контракта у него «открылись глаза». Долгое обсуждение деталей оказалось гораздо более трудным, чем он ожидал. Главное, что ему запомнилось, — исполнитель проекта устанавливает цену в зависимости от времени, затрачиваемого на внедрение приложений, стоимость же самого программного обеспечения невелика. В этом случае время — и вправду деньги.
Процесс планирования проектного графика, таким образом, для систем быстрого внедрения приобретает существенно более важное значение, чем для традиционных. В контракте гарантируются и предоставляемые поставщиком приложения, и тот набор функций, который покупатель получает в свое распоряжение. Именно поэтому для индивидуальной настройки остается очень мало места. Клиент должен четко знать, что ему требуется, и договариваться о важных для него деталях проекта заранее. Тогда и поставщик сможет построить свой план внедрения на основе принятых в процессе обсуждения решений.
«Гарантируемая ими стоимость базируется на предоставляемых системой возможностях, — говорит Джохансон. — Итоговая цифра зависит от времени, затрачиваемого на введение в действие». И вновь, чем ближе реализуемый проект к шаблону, тем меньше требуется времени, — так, PeopleSoft согласилась на проведение трехэтапного преобразования данных, после чего заказчику пришлось бы пойти на дополнительные расходы.
Иногда непредвиденные издержки возникают по случайным причинам. Скотт Прайс, директор по операциям компании Interactive Apparel, занимающейся разработкой и оформлением Web-сайтов для производителей одежды, рассказал, как во время «быстрого» внедрения R/3 его компании пришлось пережить болезненную неприятность в связи с малозаметной, но необходимой деталью контракта. Дополнительные затраты появились из-за бланков, на которых нужно было напечатать логотипы клиентов. Прайс понял, что перерасход, не представляющий особых проблем для крупных корпораций с относительно более мягкими бюджетными ограничениями, может оказаться весьма обременительным для малых и средних компаний. «Получается, что ?быстрый? проект уже вовсе не дешев, — указывает он. — Действительно, в нашем договоре было предусмотрено использование стандартных бланков. Но когда все только начинается, вы можете и забыть о некоторых нюансах».
Знай свою систему
Другая распространенная проблема — интеграция с уже имеющимися системами и технологическими процессами, которые часто таят в себе сюрпризы. МакКаллах вспоминает: его команда была вынуждена переосмыслить процесс награждения покупателей электронного магазина подарочными сертификатами. Предполагалось, что работающая система справляется с задачей достаточно эффективно. «Мы считали, что разбираемся в механизме осуществления данной процедуры в программном обеспечении Pandesic, но когда углубились в систему и поняли свою ошибку, это стало для нас неожиданностью. Нам пришлось продумать заново, как наладить такой процесс в R/3».
Вообще говоря, сюрпризы — это плохо, а для компании, стремящейся удержаться в четких стоимостных и временных рамках, они и вовсе ни к чему. Как и при составлении контракта, особую важность приобретает планирование. Замена одного механизма автоматизации бизнес-процессов на другой не всегда идет гладко, а переход от простых инструментов к серьезным ERP-приложениям может оказаться еще более трудным (часто он сопровождается расширением масштабов бизнеса, что вызывает необходимость усовершенствования системы). Начиная реализацию проекта, менеджеры небольшой фирмы, не обладающей сложными технологиями, должны убедиться в том, что выбранный ими программный пакет приспособлен для работы в компании данного размера. Прайс указывает, что Interactive Apparel в сотрудничестве с SAP создала демонстрационную версию новой системы. Используя данную версию, он определил те изменения в деловых процессах, которые требовали определенной индивидуальной настройки программного обеспечения, и это избавило его от исправления ошибок после введения программного обеспечения в эксплуатацию.
Кадры решают все
При реализации «быстрого» решения много внимания уделяют технологии, но в итоге она оказывается эффективной лишь настолько, насколько готов к ней персонал, использующий систему. В конечном счете успех проекта определяют люди, причем не только сотрудники самого производителя, но и те, кто трудится в компаниях-клиентах. Организацией коммуникационного процесса следует заняться сразу, как только начнет разворачиваться проект. Справиться с таким объемом работы нелегко, причем подобная трудность проявляется не сразу. С одной стороны, часть служащих будет неохотно переходить на новую систему и испытывать сложности из-за необходимости расширить рамки своей прежней деятельности. С другой стороны, у некоторых работников могут появиться неоправданные надежды по отношению к внедряемой технологии. Не исключено, что вследствие этого возникнут требования о введении дополнительных функций и в конечном итоге будет утерян смысл внедрения базовой версии, основанной на шаблонах и фиксированных характеристиках относительно цены или времени. Системы быстрого внедрения предоставляют пользователям полный набор основных функций, включение же в пакет дополнительной атрибутики стоит денег, поэтому одним из важнейших шагов в планировании графика реализации является определение того, какие именно добавочные функции действительно необходимы.
«Поскольку наша команда была составлена главным образом из специалистов по трудовым ресурсам, то после того, как они познакомились с ПО, все ненужные ?украшения? были немедленно убраны. Самое трудное — наложить жесткие ограничения и постоянно напоминать всем сотрудникам, имеющим отношение к проекту, что базовой версии вполне хватит. Одна из вставших передо мною задач заключалась в том, чтобы быстро изучить возможности системы по управлению кадрами и затем продемонстрировать это остальным», — говорит Джохансон.
Формирование обоснованных ожиданий может означать также устранение ненужных опасений. Джозеф из CyberCash указывает, что ее подчиненным пришлось в числе прочего и убеждать персонал в гибкости новой системы. «Человек застревает на одном месте, полагая, что раз он делает данную операцию определенным способом, то так всегда и будет. Но мы ведь постоянно вводим изменения», — подчеркивает она.
Изменения требуют обучения и подготовки работников. Это еще один сложный аспект ERP-технологии быстрого внедрения. Из-за грандиозности усилий, которые необходимы для скорейшего введения системы в действие, проблема обучения может выпасть из поля зрения. Шмидт из NetRail вспоминает, почему первоначальная схема подготовки в его компании оказалась совершенно неверной. «Мы планировали провести обучение пользователей по принципу «один на один с компьютером». После того как прошла половина срока, отведенного на освоение системы, ко мне в офис неожиданно пришли два консультанта от SAP. Закрыв дверь, они заявили, что нужно поговорить, и сообщили: «Рик, они усваивают знания вовсе не в том темпе, на какой мы рассчитывали»».
Тогда Шмидт сделал по-другому, а именно — организовал для сотрудников пять вечерних занятий по пятницам под руководством ИТ-специалистов. «Довольно быстро мы смогли разработать несколько моделей проведения базовых операций, демонстрирующих слушателям, что надо делать. Потребовалось уделить, конечно, чуть больше внимания каждому, чем при той схеме, когда пользователь сидит перед монитором и пытается выучить все сам», — говорит он.
Если все выполнено правильно, то быстрое внедрение будет успешным. Команда Прайса смогла ввести в действие программное обеспечение SAP с приложениями по управлению финансами, продажами и дистрибуцией, материальными ресурсами и складом всего за девять недель и по цене менее 150 тыс. долл., а NetRail — за тот же срок и немного дороже (200 тыс. долл.). И у МакКаллаха больше нет причин опасаться, что Web-сайт его компании не справится с объемом транзакций.
Быстрое внедрение ERP отнюдь нельзя назвать легким проектом, но если им управлять грамотно, такая система может революционизировать весь бизнес. «Эффективность функционирования выросла по всем направлениям нашей деятельности. Нам пришлось немного побороться, но мы выдержали», — подводит итог Джеймс МакКаллах.
Об авторе
Ли Пендер (lpender@cio.com) — старший обозреватель журнала CIO Magazine
ERP переходит на «быструю дорожку»
К 1999 году системы планирования ресурсов предприятия приобрели репутацию монстров, пожирающих деньги и нарушающих все сроки. Крупные корпорации сократили в том году свои расходы на ERP — отчасти из-за подготовки к решению «проблемы 2000», отчасти в связи с тем, что они либо уже ввели эти системы в действие, либо приближались к завершению их внедрения. Поэтому поставщики сложного программного обеспечения подготовили схемы «быстрых» решений для компаний среднего размера. Единой формулировки понятия «средний бизнес» нет — так, SAP определяет его как фирмы с годовым оборотом до 200 млн. долл., тогда как PeopleSoft устанавливает верхнюю планку на уровне 500 млн. долл. Первая вывела на рынок свою систему быстрого внедрения — Accelerated SAP — в 1998 году. Вторая стала участником перспективного сегмента в прошлом году, предложив клиентам программный пакет на базе своей новой Web-системы PeopleSoft 8. У Oracle тоже есть подобная технология — FastForward. Результаты этого вторжения оказались неплохими. В 2000 году объем рынка ERP вырос, не в последнюю очередь именно вследствие увеличения спроса со стороны среднего бизнеса. Например, SAP объявила о 100-процентном росте в данном сегменте. Аналитики полагают, что рынок в целом вновь на подъеме. Это хорошая новость для компаний любого размера, еще пару лет назад с тревогой ожидавших, какова же будет участь их инвестиций в ERP-проекты.