Одна из старейших американских розничных сетей по торговле продовольствием ставит 250 млн. долл. на то, что передовая технология и квалифицированные кадры смогут восстановить падающую прибыль компании.

Одна из старейших американских розничных сетей по торговле продовольствием ставит 250 млн. долл. на то, что передовая технология и квалифицированные кадры смогут восстановить падающую прибыль компании.

Читатель узнает:

  • как фирма, находящаяся в тяжелом финансовом положении, делает правильные шаги в сфере ИТ и тем не менее вероятность неудачи остается;
  • в чем суть рискованного процесса выбора ключевых поставщиков;
  • каковы особенности организации поставок в супермаркетах.

Сто лет назад торговая фирма A&P устроила маркетинговую акцию для привлечения покупателей — серые в яблоках лошади протащили по улицам нижнего Манхэттена красные повозки с товарами, продающимися в ее магазинах. В наши дни один из отполированных старинных фургонов украшает вестибюль штаб-квартиры A&P, напоминая и о днях былого расцвета, и о сегодняшнем реноме фирмы — она считается устаревшей и безнадежно отставшей от конкурентов. Если ее главные соперники пожинают плоды многолетних инвестиций в ИТ и другие важные сферы, то A&P проходит сейчас тест на выживание.

Компания со 142-летней историей (ее официальное название — The Great Atlantic & Pacific Tea) поставила свое будущее в зависимость от проекта полной реструктуризации систем и цепочек поставок стоимостью 250 млн. долл., который рассчитан на четыре года. Ожидается, что к 2004 году будет обновлено 95% используемых сейчас приложений. Обремененная архаичной ИТ-инфраструктурой и теснимая новыми компаниями (такими, как Wal-Mart, клубные дисконтные магазины и круглосуточно работающие торговые точки), A&P может сделать только одно — взять и ликвидировать допотопные системы и старые методы ведения бизнеса.

Компанию ждет тяжелая борьба: идет подготовка к внедрению системы класса ERP (enterprise resource planning — «планирование ресурсов предприятия»). Эта система должна обеспечить перерождение A&P из бакалейной лавки в высокотехнологичную компанию розничной торговли, способную выдержать нажим конкурентов.

«По сути, это пари, — говорит Николас Айоли, старший вице-президент и директор информационной службы, приглашенный в компанию полтора года назад для руководства проектом. — Если мы хотим стать полноценными участниками рынка, нам нужно обогнать своих соперников. Речь идет о стратегических изменениях».

Для поколения наших бабушек и дедушек A&P — знаменитая торговая марка. В 1912 году именно эта компания ввела операции по принципу «плати наличными и забирай», тогда как другие продолжали вести учет клиентов. Одной из первых она стала предлагать продукты под своей маркой (такие, как кофе A&P Bokar, взятый Ричардом Бердом в 1929 году в антарктическую экспедицию). В 1937 году компания начала издавать журнал Woman?s Day, а в 1950-м по размеру оборота заняла второе место среди американских корпораций (после General Motors). Но все это в прошлом.

В последнее десятилетие A&P пыталась сопротивляться натиску таких гигантов розничной продовольственной торговли, как Kroger, Safeway и Ahold USA (дочерняя компания голландского концерна Royal Ahold). Продажи не росли, на беспорядочный набор устаревших информационных систем никто не обращал внимания. В конце 80-х — начале 90-х годов компания совершила несколько крупных поглощений, которые были неудачными и оказали негативное влияние на размеры прибыли. В 1998 году генеральным директором стал Кристиан Хауб, 34-летний отпрыск семьи, владеющей немецкой фирмой Tengelmann Group (ей принадлежит 53-процентная доля участия в капитале A&P). Он с оптимизмом объявил о «великом обновлении», ликвидировал более 100 торговых точек и открыл супермаркеты. Однако не получилось ни быстрого обновления, ни великих результатов, которых ждали на Уолл-стрит, и вскоре Хауб принял решение о всеобъемлющей ревизии хромающей системы поставок, причиной сильного отставания которой являлись устаревшие технологии и неэффективные бизнес-процессы.

A&P, владеющая 750 магазинами в США и Канаде и объединяющая известные торговые сети A&P, Food Emporium и Waldbaum, далеко не одинока в стремлении осуществить значительные инвестиции в ИТ для спасения своего бизнеса. Компании обрабатывающей промышленности и авиатранспорта также предпринимают масштабные усилия в сфере ИТ для того, чтобы стать ближе к клиентам и перевести функционирование своих цепочек поставок в Web-измерение. Как считает Айоли, розничная продовольственная торговля, для которой характерны крайне низкая маржа и обостряющаяся конкуренция, может получить от внедрения интегрированной системы ERP более значительный экономический эффект в сравнении с другими отраслями. В то же время столь сложный ИТ-проект в условиях отрасли, которую традиционно относят к низкотехнологичным, весьма рискован.

«Если A&P действительно добьется успеха, то это станет серьезным стимулом для директоров, управляющих сетями продовольственных магазинов, сделать ставку на инвестиции в ИТ», — утверждает Грег Жирард, аналитик компании AMR Research.

Игнорируя мнение скептиков, A&P заключила партнерские соглашения на условиях распределения рисков с корпорацией IBM и производителем программного обеспечения компанией Retek. Если поставщики надеются в результате успешной реализации проекта укрепить свою репутацию в торговой отрасли, то A&P ожидает, что это превратит ее из рыночного аутсайдера в лидера.

Утомительный путь в гору

Когда в марте 2000 года Хауб объявил о планах всеобъемлющей реструктуризации ИТ-сферы и бизнес-процессов, которую он назвал «вторым великим обновлением», реакция фондового рынка оказалась весьма негативной. Курс акций, долгое время колебавшийся в пределах от 20 до 30 долл. за акцию, начал резко снижаться и к концу декабря упал до 6 долл.

Разочарованные медленными темпами «первого обновления», аналитики заявили, что столь значительные инвестиции в ИТ, сокращающие прибыль компании, нанесут ущерб акционерам, и стали рекомендовать инвесторам «держать» или «продавать» акции A&P.

«Проекты великого обновления совершенно необходимы, но они сильно запоздали, — отмечает Марк Хассон, аналитик банка Merrill Lynch, присвоивший акциям рейтинг «продавать». — Каждый раз, сделав шаг вперед, A&P делает два шага назад. В течение десяти лет не было никаких вложений в ИТ, и лишь недавно топ-менеджеров призвали за это к ответу».

Он утверждает, что курс акций A&P пострадал из-за того, что показатели оборота и прибыли оказались ниже прогнозных оценок, а также в результате появления информации о возможном открытии крупных магазинов для более состоятельных покупателей, которая не была, однако, подкреплена убедительными расчетами доходности этих инвестиций.

Вотум недоверия не слишком удивил Хауба, предпочитающего, чтобы его называли не генеральным директором, а директором по изменению корпоративной культуры: «Уолл-стрит учитывает слишком краткосрочную перспективу. Если вы скажете им, что срок окупаемости составляет 18 месяцев, его посчитают слишком долгим. Они просто не поняли, какой объем работы нам предстоит».

Он рассчитывает, что к 2004 году будет достигнута экономия в размере 325 млн. долл. за счет снижения издержек и улучшения предлагаемого покупателям ассортимента товаров, а годовая операционная прибыль до вычета налогов увеличится на 100 млн. долл.

Хауб отверг предположения некоторых аналитиков о том, что может возникнуть необходимость привлечь инвестора в лице какой-либо крупной международной торговой корпорации. A&P уже имеет такого инвестора — это находящаяся в собственности Хаубов компания Tengelmann Group с годовым оборотом в 25 млрд. долл., которая входит в десятку ведущих фирм мира в сфере розничной торговли. «Мы не заинтересованы в продаже A&P, поскольку у нее есть внутренний потенциал и его нужно реализовать», — говорит Кристиан Хауб.

В отделанном деревянными панелями центральном офисе A&P царит оптимизм. На стенах красочные плакаты с дерзкими лозунгами типа «Мы — новые фанатики» и «Сила единицы — от тебя может зависеть исход дела», а ИТ-менеджеры снуют между рабочими отсеками в брюках цвета хаки и теннисках (эта одежда стала нормой с тех пор, как компанию возглавил Хауб, или просто Кристиан, как его зовут все сотрудники).

«Мы полны решимости доказать, что Уолл-стрит ошибается, — говорит Фрэнк Урбаньяк, вице-президент по управлению ПО. — Негативное мнение фондового рынка служит для нас сильнейшим стимулятором. Чем сильнее падает курс акций, тем больше наша настойчивость».

Этажом выше — просторный кабинет Айоли. Он взволнованно говорит об этом проекте как о «самом серьезном вызове», с которым ему пришлось столкнуться. На предыдущих работах — в качестве директора информационной службы в компаниях Citizens Utilities и Ethan Allen Interiors — он отвечал за всестороннее реформирование бизнеса и объединение стратегии информационной службы в единое целое с корпоративными целями и задачами. На протяжении своей карьеры Айоли наблюдал, как его коллеги превращались из оперативных сотрудников, выполняющих текущие задачи, в стратегических партнеров. «Если у вас нет понимания с высшим руководством, вы не сможете осуществлять необходимые инновации», — подчеркивает он.

И все же когда весной 1999 года ему позвонили из кадрового агентства и предложили перейти на работу в A&P, у него возникло несколько серьезных причин для беспокойства. Айоли знал об особенностях розничной продовольственной торговли (низкая прибыльность и сильная конкуренция). Поинтересовавшись, он узнал также, что A&P сильно отстает от своих соперников в сфере ИТ. Большинство используемых в компании приложений не обновлялось в течение 12-15 лет; они были написаны с использованием специального кода или на языке Кобол; доступ к 85% приложений обеспечивался через терминалы, подключенные к двум мэйнфреймам IBM, которые расположены в штатах Нью-Джерси и Мэриленд. В эпоху, когда многие розничные торговцы продовольствием уже начали применять сложные схемы обеспечения лояльности покупателей, оказалось, что у A&P нет никаких средств анализа данных, поступающих от поставщиков и заказчиков. «У нас были чрезвычайно устаревшие системы во всех сферах деятельности — от финансов и реализации до снабжения и складирования, — вспоминает Айоли. — В потоках информации были огромные пробелы, а хранилища данных и вовсе отсутствовали».

Розничная торговля часто страдает от глубоких «информационных провалов»: сотрудники в головном офисе крайне редко имеют четкую картину процесса продаж в магазинах, поскольку системы дистрибуции раздроблены. «Прозрачность процесса движения товара теряется при его поступлении в магазин», — отмечает Патрик Мьюлларки, партнер исследовательской фирмы Booz, Allen & Hamilton, добавляя, что крупная торговая компания Wal-Mart уже приняла меры для противодействия этому, повысив эффективность своей цепочки поставок посредством централизации дистрибьюторской сети.

Несмотря на все трудности, Айоли взялся за предложенную работу: он почувствовал, что сможет не только тесно сотрудничать с Хаубом в вопросах технологии, но и участвовать в организации обучения и других масштабных программах по изменению управления, сопряженных со всеобъемлющей реструктуризацией.

«Хауб понимает, что трансформировать компанию можно только с помощью информационных технологий, — подчеркивает он. — Мы открываем новые направления деятельности информационной службы — к ИТ как таковым добавляется управление знаниями и процессами, и в итоге мы занимаемся бизнес-стратегией в целом».

Новая смелая система ERP

В первые же дни работы на новом месте Айоли столкнулся со сложной задачей выбора поставщиков, способных предложить систему ERP для розничной торговли продуктами питания. В качестве консультанта была привлечена корпорация IBM, и с ее помощью Айоли, Хауб и другие топ-менеджеры A&P сначала рассмотрели возможность приобретения нескольких готовых программных разработок, которые признаны лучшими в отдельных направлениях организации цепочки поставок для розничных магазинов. Такой подход, однако, означал построение множества интерфейсов, тогда как важным требованием выполняемого проекта была скорость внедрения. И хотя у Айоли уже имелся опыт своевременной реализации системы SAP R/3 в компании Citizen Utilities (причем расходы на осуществление проекта оказались ниже запланированных), он понимал, что есть еще одна трудность: ни один поставщик не может предложить систему, предназначенную специально для торговли продуктами питания. В отрасли большое значение придается быстрому прохождению скоропортящихся товаров по цепочке поставок. Молоко, фрукты и мясо имеют разные сроки хранения и требуют применения различных способов складирования, что усложняет обычную для розничной торговли систему снабжения. Например, для молока очень важно создать «холодную цепочку», пронизывающую все сферы — закупок, складского хозяйства и дистрибуции. Достаточно разрыва в одном звене, и товар окажется негодным. Закупка продовольствия тоже весьма сложный процесс, поскольку он проходит на региональном, национальном и международном уровнях.

По мнению Айоли, их проект отличается от проектов, реализуемых в отрасли, тем, что последние лишь модернизируют свои системы, тогда как в A&P впервые сделана попытка стратегической трансформации бизнеса и наиболее полного приближения к полноценной системе ERP в системе торговли продовольственными товарами: «Мы полагаем, что высокий технологический уровень и развитая функциональность позволят нам обогнать конкурентов».

Поставщиком программного обеспечения была выбрана Retek. Это произошло в результате проведения тендера, который Айоли назвал «конкурсом на лучший пирог». Разработчики отбирались по следующим категориям: характеристики и функции программного комплекса; технологическая стратегия; надежность поставщика; стоимость системы.

«Мы искали базовую систему, в которой могла бы находиться информация обо всех видах товаров и их реализации, — отметил Айоли. — Нам требовалась развитая функциональность по таким направлениям, как управление товарными категориями, реализация, закупки, реклама, ценообразование и прогнозирование, в том числе и по скоропортящимся товарам».

Retek считается лидером в производстве программного обеспечения для розничной торговли, поэтому она получила высокий балл по технологическим характеристикам (компания имеет значительный опыт в разработке систем ERP для таких обширных американских сетей, как Eckerd и Ann Taylor, а также для менее крупных сетей в Европе и Азии). В то же время Айоли был весьма обеспокоен тем, что в результате заключения контракта с Retek будущее A&P будет поставлено в зависимость от деятельности небольшой фирмы с объемом продаж в 69 млн. долл., хотя никаких признаков неблагополучия у Retek до сих пор не наблюдалось и она успешно росла. «Я долго размышлял над вопросом о том, что судьба бизнеса с 10-миллиардным оборотом зависит от такой скромной компании. Если их положение окажется уязвимым, то и мы подвергнемся значительному риску», — вспоминает он.

Чтобы разрешить эту проблему, Айоли организовал трехстороннее партнерство с Retek и IBM, выполняющей функции системного интегратора. В соответствии с этим соглашением после завершения проекта Retek станет владельцем программного кода, а A&P будет получать часть лицензионных отчислений в случае продажи ПО другим компаниям. Главное же в том, что IBM приобрела долю участия в капитале Retek и откомандировала в нее команду разработчиков. Хотя проект находится лишь в начальной стадии, все три партнера в восторге от заключенного контракта. «Широкое стратегическое партнерство с A&P и Retek стало образцом для нашего взаимодействия с клиентами», — отмечает Роб Хэфкер, исполнительный менеджер IBM по проектам в розничной торговле.

В настоящее время Retek выполнила около половины работ по созданию базовых приложений для управления закупками, запасами и реализацией. Предусмотрена трехэтапная поставка ПО, первый этап завершен в декабре 2000 года. Программный комплекс будет также включать базу данных и приложение для составления прогнозов спроса на различные товары, впоследствии систему Retek интегрируют с другими системами (склад — OMI International, доставка — Manugistics, магазин — Tomax и SofTechnics, финансы и кадры — Oracle). Приложение по управлению процессами доставки уже внедрено в канадском отделении A&P, другие же предполагается ввести в действие в этом году. «Один из наших сотрудников назвал это симфонией, — говорит Айоли. — У нас есть партитура и мы знаем, как соединяются вместе все части. Теперь нам нужно сыграть музыку».

Лицом к лицу с риском

Однако, как и на любом грандиозном концерте, при выполнении такого проекта может произойти множество оплошностей и ошибок. Стоит только произнести слова «планирование ресурсов предприятия», и сразу вспоминаются принципиальные неудачи. Так, дистрибьютор фармацевтических товаров Fox Meyer в результате возникновения неразрешимых проблем с системой ERP попал в тяжелое финансовое положение и был поглощен компанией McKesson. Задержки с доставкой кондитерской продукции ко Дню всех святых оказали весьма негативное влияние на финансовые итоги Hershey Foods в 1999 году. Не избежали проблем и супермаркеты. В ноябре 1998 года управляющая компания Nash Finch прекратила внедрение системы SAP R/3, в которую уже было вложено 70 млн. долл. Месяцем позже Corporacion de Sumermercados Unidos of Costa Rica, владеющая сетью из 100 супермаркетов в странах Центральной Америки, сообщила, что ее проект внедрения R/3 стоимостью 7 млн. долл. не укладывается в назначенные сроки и вышел далеко за рамки первоначального бюджета. «Розничные торговцы никогда не отличались грамотными инвестициями в ИТ», — указывает в связи с этим Жирард из AMR Research.

Проект A&P гораздо значительнее, чем проекты указанных компаний. Главные риски, возникающие в процессе его реализации, — «расползание» согласованного объема работ, выход за рамки утвержденного бюджета, потеря контроля над поставщиками. «Когда завершается первая половина крупного проекта, особенно такого, который связан с привлечением сотрудников со стороны, возникает тенденция к гигантомании», — отмечает Ивонна Дженовезе, директор по исследованиям компании GartnerGroup. Она полагает, что для амбициозных проектов, подобных тому, который осуществляется в A&P, характерна высокая вероятность превышения размеров выделенного на них бюджета. Более того, текущая ситуация на рынке труда делает крайне проблематичным привлечение квалифицированных ИТ-кадров, способных успешно запустить систему ERP. «Многие специалисты по разработке и внедрению систем планирования ресурсов перешли в сферу электронного бизнеса», — добавляет она.

И тем не менее эксперты считают, что установка технологий — самая легкая часть работы. Так, Жирард вполне допускает, что A&P сможет выполнить поставленную задачу в срок и в пределах запланированных расходов. Однако многие ERP-проекты тормозились на этапе обучения многотысячного персонала. Дженовезе указывает: «Человеческую натуру невозможно проконтролировать. Не исключено, что когда все составные части системы будут собраны вместе и сотрудникам представят результат в готовом виде, то последние начнут сопротивляться и не станут использовать некоторые предусмотренные технологиями функции».

С ней согласен Мьюлларки из Booz, Allen & Hamilton: «Компании, владеющей 750 магазинами с большим количеством частично занятых сотрудников и высокой оборачиваемостью товаров, предстоят весьма значительные расходы». Он называет начатую A&P реструктуризацию «амбициозной» с точки зрения ее масштабов и сложных условий, сложившихся в отрасли, однако одобряет бизнес-концепцию в целом: «Если они справятся, это будет потрясающе. В противном случае их конкурентоспособность вновь снизится».

Айоли и его команда признают наличие риска, но считают, что тщательно детализированный бизнес-план, предусматривающий еженедельные совместные заседания топ-менеджеров, руководителей групп и представителей IBM и Retek, обеспечит выполнение проекта вовремя и без превышения установленного объема затрат.

«Подход A&P сильно отличается от тех методов, которые использовались в проектах, оказавшихся в итоге неудачными, — говорит Хэфкер из IBM. — Участие высшего руководства в регулярных собраниях и поэтапное внедрение системы сулит успех. Восемь специалистов A&P постоянно находятся в программистском подразделении и заняты отслеживанием запланированных параметров по срокам и бюджету и составлением отчетов о текущем состоянии проекта».

Айоли подчеркивает, что лишь 35% из общей суммы расходов по проекту составят затраты на технологию, тогда как 65% будет вложено в профессиональную подготовку, реорганизацию коммуникаций и управления и проведение оценки экономических результатов. Команды специалистов, созданные для реализации проекта, работают по трем направлениям — бизнес-процессы, реформа управления и ИТ. В команде, занимающейся изменениями в управлении, действует несколько групп — по коммуникациям, обучению и определению показателей, характеризующих эффективность освоения системы. Подготовка персонала будет проводиться главным образом на основе Web-технологий.

Что касается набора дополнительных ИТ-кадров, то Айоли признает существующие в данной области трудности, но утверждает, что ко времени завершения проекта (через три с половиной года) численность ИТ-отдела, составляющая ныне 150 человек, будет увеличена вдвое. Компания планирует провести массированную рекламную кампанию по привлечению персонала и уже сейчас передает выполнение некоторых несложных функций на сторону (таких, как обслуживание старых приложений, базовая справочная служба и техническая поддержка ПК).

Впереди долгий путь

В появившейся недавно рекламе генеральный директор A&P Хауб изображен облокотившимся на стойку бара в кафетерии только что открывшегося супермаркета. Он улыбается и держит в руке чашку кофе, а подпись под фото гласит: «Чтобы сохранить первенство, попробуйте соединить традиционные ценности с новыми идеями». Конечно, A&P пока не лидер отрасли — по мнению наблюдателей, пройдет еще какое-то время, пока инвесторы убедятся в том, что проекты «великого обновления» действительно стоят затраченных на них усилий и значительных денежных средств.

Айоли убежден: если все пойдет по плану, то рекламная картинка ярко освещенного, просторного супермаркета A&P станет нормой, а не исключением. Через три с половиной года цепочка Web-снабжения обеспечит кардинальное улучшение в отношениях с поставщиками и потребителями; информация о приобретенных товарах будет анализироваться в хранилищах данных, что приведет к повышению качества обслуживания и наполнит магазины нужными и свежими продуктами; поток покупателей через кассовые терминалы будет стремительно нарастать. При содействии Tengelmann Group — своей материнской компании — A&P уже стала участником Web-биржи, организованной крупными розничными торговыми фирмами (такими, как CVS, Kmart и Target) для взаимодействия с поставщиками. В 90 магазинах установлены системы кассовых терминалов самообслуживания, и в недалеком будущем покупателям будет предоставлена возможность делать Internet-заказы на работе и забирать продукты по дороге домой.

И все же недавний визит автора статьи в магазин A&P, расположенный в фешенебельном пригороде Бостона, показал, что эта торговая сеть еще не обрела новый, ориентированный на клиента имидж. Машина по обработке купонов, обещающая немедленное предоставление скидок, не работала, а торговый зал с тускло освещенными рядами и ограниченным выбором товаров больше походил на старинную бакалейную лавку, чем на элегантный супермаркет, созданный с использованием новейших достижений в области высоких технологий.

«A&P не делала очень многое из того, что делали ее соперники, осуществлявшие инвестиции в развитие своих магазинов и тратившие много усилий на обслуживание клиентов, — говорит Мередит Эдлер, аналитик инвестиционного банка Lehman Brothers. — Чтобы избежать поглощения, вложения во ?второе великое обновление? были совершенно необходимы. Но в столь жесткой конкурентной среде результаты появятся не сразу».

Об авторе:

Сюзанна Пэттон (spatton@cio.com) — обозреватель журнала CIO Magazine

Компания: Great Atlantic & Pacific Tea

Основана: в 1859 году Джорджем Гилменом и Джорджем Хартфордом

Собственность: в 1979 году семья Хартфордов продала 53-процентную долю участия в капитале A&P за 125 млн. долл. немецкой компании Tengelmann Group, которая принадлежит семье Хаубов

Имеет: 750 торговых точек (продовольственные магазины, аптеки, супермаркеты) в США и Канаде

Численность персонала: 24 тыс. полностью и 56,5 тыс. частично занятых

Годовой оборот: 10 млрд. долл.

Прибыль: 2000 финансовый год — 14 млн. долл. (1999 финансовый год — убыток 67 млн. долл.)

Список правильных решений

Выработанная в компании A&P тактика трансформации бизнеса выглядит как перечень лучших методов в области ИТ

  • Генеральный директор является страстным поклонником информационных технологий и считает их ключевыми
  • Директор информационной службы напрямую подотчетен генеральному директору и является членом совета управляющих
  • ИТ-проекты (внедрение системы планирования ресурсов предприятия и управления цепочками поставок и кассовыми терминалами) осуществляются в единстве с бизнес-целями компании
  • Трехстороннее соглашение между A&P, IBM и Retek предоставляет поставщикам возможность получить определенную долю прибыли в случае успеха проекта, а также дает A&P потенциальный источник доходов
  • В расходы на реализацию ИТ-проекта включаются затраты на профессиональную подготовку и найм дополнительного персонала
  • Организуется централизованный офис по управлению проектом с собственным штатом
  • Предусмотрены средства на проведение мероприятий по измерению результатов внедрения системы
  • Развитие вспомогательных ИТ-направлений (центр обработки данных, техническая поддержка ПК) передается сторонним исполнителям
  • В информационную службу привлекаются новые талантливые сотрудники