Да здравствует CRM!

Партнеры компании Holophane безусловно должны быть удовлетворены сокращением числа ошибок в заказах и уменьшением срока их выполнения.

Партнеры компании Holophane безусловно должны быть удовлетворены сокращением числа ошибок в заказах и уменьшением срока их выполнения. И естественно будет предположить, что увеличение объема заказов во многом произошло благодаря тому, что довольные качеством обслуживания потребители предпочли повторно обращаться к Holophane вместо того, чтобы искать другого поставщика

В известной детской игре «испорченный телефон» первый игрок произносит шепотом соседу некоторую фразу, а тот передает услышанное следующему. Когда игра заканчивается, фраза, которую услышал последний, оказывается вовсе не той, которую сказал первый в цепочке. Например, фраза «Наша кошка пьет молоко» может превратиться в предложение «Маша ложку бьет молотком».

В Holophane — дочерней компании корпорации National Service Industries ситуация, конечно, была не столь ужасающей. Но специалисты этой компании, выпускающей системы освещения для промышленного и коммерческого использования, а также для улиц, пришли к выводу, что чем быстрее организация пытается развивать свой бизнес, тем чаще заказы во время их передачи от торгового представителя к специалистам компании путаются и искажаются. Было совершенно ясно, что принятая в компании со 102-летней историей практика хранить всю информацию о проекте в руках торговых представителей перестала себя оправдывать. В связи с этим Holophane обратилась к системе управления отношениями с заказчиками (CRM — customer relationship management), которая связала в автоматическом режиме отдел продаж с подразделениями центрального офиса компании, такими как отдел инжиниринга продуктов, отдел поддержки клиентов и отдел ценообразования.

Проклятие картонной папки

Производство промышленных систем освещения — сложный бизнес, потому что каждая дорога или парк освещаются по-своему. Поэтому вместо того, чтобы вести массовое производство небольшого числа продуктов, компания Holophane вынуждена создавать точную спецификацию индивидуально для каждого заказа. Поскольку торговые представители выполняют одновременно и роль консультантов, и роль приемщиков заказов, успех компании во многом зависит от группы специалистов, которые ведут проект от начала до конца, работая и с теми, кто первым принимает участие в формировании заказа, то есть с владельцами и архитекторами зданий или планировщиками местности, и с подрядчиками и дистрибьюторами, которые вступают в сделку позже, когда выигран тендер на проект.

Holophane использует штат торговых представителей уже более 90 лет, и процесс контроля за проектом все это время несомненно носил нетехнический характер. Для каждого проекта представитель заводил картонную папку, в которой хранились все данные, в частности, информация о потребителе, описание продуктов, которые интересовали потребителя, и сроки выполнения заказов, которые предлагал торговый представитель. Если представители и передавали часть этой информации при принятии заказа в отдел обслуживания потребителей и бухгалтерию перед тем, как разместить заказ (а, как правило, этого не происходило), то они пересылали по факсу рукописные копии. Когда наконец-то заказ приходил от потребителя, сотрудники любого подразделения, у которого возникали вопросы по проекту, вынуждены были обращаться к торговому представителю (что непросто, поскольку большинство из них часто бывает в разъездах) или же искать нужные данные в чужих папках. «Система была настолько архаичной, что приходилось лезть в шкаф, доставать оттуда папку, делать копии и отдавать их следующему специалисту. Весь процесс мог оказаться крайне утомительным», — подчеркнул Стив Йинг, старший торговый представитель компании в Хьюстоне. Представьте себе, что перед тем как одеться, вы обзваниваете самых разных людей, пытаясь узнать, где, например, лежит ваш носок.

При отсутствии единой системы учета пожеланий потребителя путаница в заказах возникала постоянно. Заказы, которые требовали вмешательства специалистов перед тем, как они будут запущены в производство, называли «грязными» заказами, и до того, как в Holophane была реализована система управления отношениями с потребителями, таких заказов было больше половины. К примеру, в графе «цвет» конкретного заказа могла стоять буква «С». Когда заказ появлялся на столе приемщика, нельзя было с уверенностью сказать, хочет ли потребитель приобрести систему синего или серого цвета. И в такой ситуации приходилось обращаться к торговому представителю, с тем чтобы уточнить, какой же именно цвет имел в виду заказчик. И если торговый представитель определил срок выполнения заказа в десять дней, из-за «грязного» заказа он мог увеличиться на один-два дня. В такой ситуации Holophane приходилось либо нести дополнительные расходы из-за превышения срока выполнения заказа, либо объяснять потребителю, почему, несмотря на десятидневный срок, на 11-й или даже на 12-й день продукт еще не доставлен, а это не самый лучший способ привлечь потребителей. Кроме того, если торговый представитель уходил из Holophane до завершения проекта, вероятность того, что этот проект застопорится, резко возрастала. «У нас не было достаточно эффективного решения, обеспечивающего централизацию информации для того, чтобы сотрудники внутренних подразделений знали, что происходит в рамках разворачиваемых проектов», — заметил Дуг Стенг, директор по информационным технологиям компании Holophane. В итоге страдали и проекты, и потребители.

В конце 1996 года руководители Holophane пришли к выводу, что планы активного развития компании напрямую зависят от того, удастся ли упростить процесс принятия и выполнения заказов, сократить число «грязных» заказов и получать общее представление о работе компании. Они организовали рабочую группу, в состав которой вошли менеджеры среднего звена из отделов обслуживания потребителей, продаж, инжиниринга, производства, а также исследований и разработки. Эта группа должна была изыскать способы достижения поставленных целей.

Виртуальная, разделяемая папка

Рабочая группа пришла к выводу, что необходимо реструктурировать внутренние процессы и произвести инвестиции по трем направлениям: CRM, конфигурирование продуктов в соответствии с заказом и в корпоративную вычислительную инфраструктуру. Чтобы заложить основу для систем CRM и конфигурирования продуктов в соответствии с заказом, отдел информационных технологий сначала занялся инфраструктурой, перенеся сетевые системы и аппаратное обеспечение в среду Windows NT и обеспечив доступ к электронной почте для всех сотрудников компании. После анализа предложений, поступавших от разных производителей, рабочая группа остановила свой выбор на программном обеспечении CRM и системе конфигурирования продуктов под названием Fusion Business System (см. врезку «CRM в Holophane»). По словам Стенга, этих производителей выбрали по трем причинам: каждый из них предлагал надежный настраиваемый компонент с готовыми к использованию функциями, масштабируемую согласуемую архитектуру и корпоративное представление о развитии бизнеса, соответствующее принятому в Holophane.

«Мы выясним, есть ли у них продукты, необходимые для создания нужной нам компании», — заметил Стенг.

Оба компонента Fusion работают вместе в рамках модели получения и передачи информации. Программное обеспечение системы CRM, которое группа Стенга установила на мобильных компьютерах торговых представителей в феврале 1998 года, заменило устаревшие картонные папки. Теперь торговые представители вводили всю информацию о конкретном проекте (название и данные о потребителе, информацию о проекте и сроки поставки) в свои мобильные компьютеры сразу, при первой встрече с заказчиками. Торговые представители должны были перенести эту информацию в основную базу данных в центральном офисе компании. Как только они справятся с задачей, представители отдела обслуживания клиентов сразу это увидят. Если потребителя интересуют какие-то вопросы относительно проекта или он решил разместить заказ позже, информация уже будет находиться в базе данных и к ней смогут обратиться сотрудники всех подразделений, а также сами торговые представители, если они будут работать с теми же потребителями над новыми проектами.

Помимо получения более эффективной и точной информации от мобильных сотрудников Fusion также позволяет передавать данные о продуктах и ценах торговым представителям. Модуль конфигурации продуктов, установленный в июле 1998 года и пять месяцев спустя интегрированный с производственной системой компании Holophane, выполняет роль электронного каталога. Торговые представители выбирают различные детали при выполнении заказа потребителя, указывая в заказе параллельно с арматурой необходимые электрические лампы и кабели. Раньше торговые представители могли рассчитывать на собственные знания и данные бумажных каталогов, в которых описывались продукты Holophane. Если потребитель хотел получить арматуру X определенного цвета и под определенное напряжение, которую не выпускала Holophane, торговый представитель мог не сразу обнаружить несоответствие, заказ часто принимался и в конечном итоге попадал в категорию «грязных». Теперь модуль конфигурирования проверяет соответствие содержания заказа списку продуктов, выпускаемых Holophane, и сразу задерживает невыполнимые заказы еще до завершения переговоров торговым представителем.

Упрощенный процесс

Самым важным достоинством Fusion является то, что она дает возможность Holophane делать «мгновенный снимок» повседневных операций компании. «Мы получаем полное представление о том, в каком состоянии наш бизнес и как он развивается», — отметил Стенг. А это, в свою очередь, позволяет лучше удовлетворять требованиям потребителей. Первичные клиенты, которые звонят в центр поддержки, могут сразу получить ответы на интересующие их вопросы, а не ждать, когда торговый представитель сможет им перезвонить. Торговые представители тратят меньше времени на контроль проектов, и им не приходится перезванивать заказчикам, в силу чего у них остается больше времени на личные контакты с клиентами и привлечение новых компаний. «Разнообразные пожелания потребителей обрабатываются намного быстрее, поскольку информация, которую раньше можно было получить через междугородный телефон, теперь всегда под рукой», — подчеркнул Йинг. Компания может отслеживать, какие действия торговых представителей оказались продуктивными, и уделять больше внимания потребителям, которые обращаются в компанию повторно. «Теперь мы можем контролировать проекты, в какой бы точке мира их ни вели, и ?видеть? тип осветительного оборудования, используемый в каждом проекте или на каждом рынке», — отметил Стенг.

За два года объем заказов в компании увеличился на 15% при том же количестве сотрудников, а это свидетельствует о том, что торговые представители стали тратить больше времени на продажи и меньше — на ликвидацию оплошностей. А число просроченных заказов сократилось на 12%.

Трудности реализации

Если вы организовали вечеринку и разослали приглашения, это вовсе не значит, что все на нее придут. Сразу после реализации Fusion торговые представители не выказывали особого желания делиться имеющейся у них информацией о потребителе. «Многие из них опасались тотального контроля, — рассказывает Йинг. — Пугало то, что их файлы будут открыты для руководства и других сотрудников компании. И, как это бывает со всеми новыми системами, возможности Fusion в начале были весьма ограниченны. Некоторые функции оказались весьма неудобно реализованными, а других не было вовсе».

Для борьбы с этими проявлениями Стенг провел специальную просветительскую кампанию внутри корпорации. Перед введением системы в строй всем торговым представителям по электронной почте были разосланы краткие сообщения, в которых описывались возможные трудности, которые позволит устранить Fusion. («Происходило ли такое когда-нибудь с вами? Если да, то новая система позволит этого избежать!») В Holophane также стал издаваться постоянный бюллетень новостей, из которого каждый пользователь новой системы мог получать информацию о том, как развивается проект. Кроме того, Стенг разбил процесс обучения на небольшие фрагменты, каждый из которых был посвящен только пяти вопросам, так что у пользователей не возникало разочарования или ощущения сложности работы в новых условиях. В Holophane в обязательном порядке ввели обработку отчетов по затратам, чтобы дать пользователям возможность подготовиться к работе с новой системой, а после реализации региональные менеджеры следили за ситуацией.

Но несмотря на это, проблемы все же возникали. «Если торговые представители проявляют дотошность, система работает прекрасно», — заметила Гейл Энн Келли, координатор службы поддержки потребителей, занимающаяся обработкой заказов, подготовленных 23 торговыми представителями на Западном побережье. К сожалению, порой они вводят информацию, но забывают обновить свои базы данных так, чтобы к ней мог получить доступ любой сотрудник компании; иногда же специально не вводят информацию, особенно сотрудники со стажем, которые весьма неприязненно относятся к необходимости менять давно заведенный порядок. Келли отметила, что, несмотря на проводимое обучение, торговым представителям трудно привыкнуть к новой системе, поскольку они работают в одиночку и им не к кому обратиться с вопросами.

Но несмотря на сложности, Fusion себя оправдывает, давая возможность поспевать за темпами увеличения заказов, а также сократить число «грязных» заказов и связанные с ними затраты. Если тенденция сохранится, то система CRM, скорее всего, станет привычной «арматурой» для Holophane. И это будет хорошо, ведь в системах освещения есть вещи посложнее, чем арматура.

Компания: Holophane

Год основания: 1898

Оборот: 215 млн. долл. в 1998 году

Местонахождение: г. Коламбус (шт. Огайо)

Число сотрудников: 2200 человек, в том числе 225 торговых представителей по всему миру и 135 сотрудников централизованной службы помощи потребителям, работающих в офисах компании и на производстве

Цель: продажа потребительских, коммерческих и дорожных осветительных систем

Потребители: владельцы или архитекторы зданий, инженеры-консультанты, подрядчики и разработчики

Internet-адрес: www.holophane.com

CRM в Holophane

Цель: сократить количество ошибок при обработке заказов, увеличить эффективность выполнения заказов и дать возможность торговым представителям тратить больше времени на продажи

Изменения процессов: торговые представители больше не являются единственными хранителями потребительской информации; вся информация о проекте теперь доступна специалистам отделов обслуживания потребителей, инжиниринга продуктов и ценообразования; специалисты отдела обслуживания потребителей теперь могут отвечать на вопросы, касающиеся любых деталей проекта, не обращаясь к торговому представителю

Используемая технология: Fusion Business System, которая состоит из программного обеспечения CRM Pivotal компании Pivotal, модуля конфигурирования продуктов производства Commerce Logix и разработанной в самой компании технологии связи с потребителями

Штат: 225 человек, работающих в различных странах мира, и 135 сотрудников в центральных офисах и на производстве

Результат: увеличение объема заказов на 15% при той же численности сотрудников; сокращение числа просроченных заказов на 12%

назад

Свет в конце туннеля?

В компании Holophane понимают, что взаимодействие с заказчиками не может улучшиться только из-за того, что в центре телефонного обслуживания (call center) стали быстрее отвечать на звонки или организовали для потребителей справочный Web-сайт. Взаимоотношения с потребителями можно наладить, если все сотрудники компании будут стремиться дать своим клиентам то, что им действительно нужно. Подразделения реализации и службы поддержки клиентов несут ответственность за то, чтобы потребители остались довольны. Для того чтобы заказы сразу и всегда оформлялись правильно, все сотрудники, от торгового агента до специалиста отдела выполнения заказа, доставки и послепродажного обслуживания, должны обмениваться информацией.

Основной принцип CRM состоит в том, чтобы обеспечить такие отношения с потребителями, которые позволят удержать их среди постоянных клиентов. Партнеры Holophane безусловно должны быть удовлетворены сокращением числа ошибок в заказах и уменьшением срока их выполнения. И естественно будет предположить, что увеличение объема заказов во многом произошло благодаря тому, что довольные качеством обслуживания потребители предпочли повторно обращаться к Holophane вместо того, чтобы искать другого поставщика.

Но интересно отметить, что руководство Holophane склонно оценивать преимущества по показателям производительности (то есть увеличения объема заказов при том же штате сотрудников), а не в терминах рентабельности и сохранения своих клиентов. Например, Holophane увеличила объем выполняемых заказов; интересно, какой процент из этого прироста получен за счет уже имевшихся у компании клиентов. Видимо, Holophane в перспективе займется сбором именно такого рода информации. Анализируя данные, касающиеся потребителей, специалисты Holo-phane могут больше узнать об их предпочтениях. Это влияет на процесс разработки продуктов и даст возможность формировать свою стратегию с учетом методов и правил взаимодействия с потребителями.

Holophane проделала большую работу по ликвидации причин производственных ошибок и теперь реализует бизнес-процессы и программное обеспечение, ориентированные на совершенствование взаимодействий с потребителями, увеличение производительности, что в свою очередь повлияет на дальнейшее развитие и расширение бизнеса. Но Holophane не может почивать на лаврах, ее задача — закрепить успех и перевести его в долговременное русло.