Самая главная команда

Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после внедрения системы ERP

«За время работы в этом проекте я стала изъясняться в терминах ERP», — Пэт Маккей, член ERP-команды компании Sebastian International

Программное обеспечение планирования ресурсов предприятия или ERP (enterprise resource planning), преображает не только компании, в которых оно внедряется, но и людей, этим занимающихся.

«Моя жизнь заметно изменилась: за то время, как я стала работать в этом проекте, я стала изъясняться в терминах ERP», — вспоминает Пэт Маккей, член команды ERP-проекта компании Sebastian International, производящей различные косметические средства, средства для ухода за кожей и волосами. До этого она четыре года проработала в отделе приема заказов и обслуживания клиентов этой компании, в том числе и как его руководитель.

Хотя Маккей прежде никогда не участвовала в проектах, связанных с ПО, за шесть месяцев, которые заняла установка системы, она хорошо изучила все «входы и выходы» SAP R/3. Сейчас она занимает в компании должность консультанта.

Однако Маккей изучила не только систему R/3 как таковую. Она изучила также и бизнес и теперь без ложной скромности называет себя специалистом в этой области.

«Фактически мы обеспечиваем функционирование компании, — говорит Маккей о себе и своих коллегах, "ветеранах" внедрения ERP в Sebastian. — Мы принимаем решения. Два года назад это казалось неслыханным: чтобы люди, занимающие должности, подобные нашим, принимали такие решения. Теперь же от нас хотят, чтобы мы помогали управлять подразделениями».

К числу таких решений относятся заключения о предоставлении скидок и компенсаций (Маккей занималась именно этой частью программной системы) или о том, кому можно продлить срок кредита, а кому нет. Такую же эволюцию прошли и другие участники проекта. В компаниях, в которых прислушивались к советам первых специалистов по ERP, когда эти системы только начали внедряться в США в середине 90-х годов, знали, что команды ERP-проектов должны формироваться из лучших специалистов в каждой из функциональных областей компании. Сейчас, когда многие из этих проектов достигли той стадии, когда ПО установлено и работает, стало очевидным, что их участники превратились в наиболее знающих профессионалов в любой области бизнеса. Они лучше разбираются в вопросах продаж, чем сотрудники отделов продаж, и более сведущи в процессе производства, нежели те, кто непосредственно этим производством занимается. Они образуют самые грамотные команды в области программных проектов. Как это ни печально, в большинстве компаний этого не понимают.

Опыт в области ERP

В большинстве компаний по-прежнему относятся к развертыванию ERP как к любому другому программному проекту, разве только более масштабному и дорогому. Как только ПО установлено, команда проекта распускается, и ее участники возвращаются к своим каждодневным обязанностям.

Однако ERP — вовсе не такой же проект, как многие другие. Он заключается не только в изменении содержимого экранов компьютеров сотрудников, как это происходило прежде. Он изменяет сам характер исполнения ими своих обязанностей. Команды, работающие над подобными проектами, не просто устанавливают ПО; они переосмысливают то, как компания делает свой бизнес. Так, например, в прежние времена работники склада знали, что они могут выпускать грузовики из зоны погрузки без проверки по накладной того, что погружено на тот или иной грузовик; накладная должна быть в наличии, и если бы кладовщики забыли об этом, то рано или поздно из бухгалтерии, получив соответствующий счет, позвонили бы и заставили их побеспокоиться. Теперь все изменилось. Если на складе не зарегистрируют груз, пока не уехал грузовик, клиент не получит счет, поскольку в системе ERP не окажется записи о соответствующем грузе. Следовательно, счет не поступит в бухгалтерию и никто не позвонит в зону погрузки, чтобы там побеспокоились. Иными словами, ответственность заставляет тех, кто работает на складе, действовать более оперативно. Но кто же отвечает за то, чтобы работникам склада, как и всем остальным пользователям системы, стали понятны их новые, расширенные обязанности? Команда проекта ERP.

Тем не менее в большинстве компаний нет ясности по вопросу, что делать с участниками этой команды, как только на экранах у пользователей появляется заставка новой системы. Большинство руководителей отправляет их на прежние рабочие места. Тому, кто осознал свою роль в преображении компании в ходе работы над проектом ERP, старые обязанности не способны принести ничего, кроме разочарования. «Мне было просто нечего делать, — вспоминала Маккей, говоря о своем возвращении на старую работу. — Я стала знать намного больше и чувствовала, что такое положение является расточительством».

Участие в ERP-проектах требует от людей приложения максимума усилий, поэтому приспособиться к менее напряженному режиму обычной жизни им оказывается трудно. Если им не удается заняться чем-то, столь же интересным и требующим такой же самоотдачи, они начинают подыскивать себе другую работу.

Примером совершенно иного отношения к участникам ERP-проектов может служить компания Compass Group North America, занимающаяся поставками продуктов питания. Система R/3 здесь уже установлена, однако вице-президент компании по информационным системам Кэтрин Джейкобс не торопится отсылать участвовавших в проекте специалистов по их подразделениям. «Они очень выросли как специалисты, занимаясь этой работой, поэтому не так-то просто вернуть их на прежние рабочие места, — поясняет она. — Дважды мы пытались это сделать, и это кончилось плачевно, поэтому я постараюсь сохранить тех, кто остался, пока не смогу найти им достойное занятие».

Это тот коллектив, который никак нельзя потерять. Это было бы серьезной потерей для бизнеса.

ERP: кризис после внедрения

Системы ERP неизбежно создают панику и разрушения во внедряющих их компаниях. Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, проведенному по инициативе Deloitte Consulting, эффективность каждой четвертой из них снизилась после внедрения ERP. Возможно, в действительности этот процент значительно выше. Однако опрос не содержал прямых вопросов о производительности после внедрения, формулировки были более общими. В компаниях, отметивших падение эффективности, прежде обращались с информацией как придется, считает Сюзан Ирвинг, директор консультационной компании BenchmarkingPartners, которая проводила опрос.

Многим компаниям следует ожидать падения эффективности на этапе внедрения - и того, что им придется управлять спадом. «Это занимает от трех до девяти месяцев, — подчеркнула она. — Поэтому прежде, чем переходить к новым методам ведения бизнеса, надо позаботиться о плане, который поможет это осуществить».

Основная причина падения эффективности состоит в том, что все начинает выглядеть и работать совсем не так, как прежде. Когда работать по-прежнему нельзя, а по-новому они еще не умеют, люди впадают в панику и бизнес начинает лихорадить.

Маккей видела, как это происходило в Sebastian. Она знала, что новое ПО значительно сложнее в использовании, нежели прежнее, знала она и то, что семи диспетчерам, обрабатывающим заказы, и восьми специалистам по обслуживанию покупателей ежедневно предстоит выдерживать телефонную атаку примерно 800 клиентов, звонящих в Sebastian. Нагрузка увеличилась вдвое, когда в январе 1998 года система стала работать в штатном режиме, и некоторые ее компоненты стали отказывать. Так, например, система оказалась неспособной обрабатывать заказы по кредитным картам, что внесло хаос в поставку товаров покупателям.

«Наши клиенты не получали заказов вовремя, либо получали не то, либо товары приходили к ним не в тех количествах, которые запрашивались», — вспоминает Маккей. Специалисты, занятые обслуживанием покупателей, набросились на внедренцев с вопросами и претензиями, поэтому первые несколько недель приходилось держать настоящую круговую оборону.

«Мы ни на минуту не могли перевести дух», — говорит Дайана Кинг, которая работала вместе с Маккей и заняла пост директора информационной службы Sebastian, когда программная система была введена в эксплуатацию. Система буквально кишела ошибками, которые заводили процесс доставки заказов в тупик. Чтобы отправлять товар клиентам, менеджеры Sebastian были вынуждены обрабатывать заказы вручную. «Это было что-то ужасное», — призналась Кинг. Потребовалось не меньше пяти месяцев, чтобы урегулировать отношения с покупателями. Саму же систему лихорадило до сентября.

За это время команда специалистов, приглашенных Кинг для работы над проектом, с 16 человек сократилась до восьми.

«Буквально каждую неделю нас посещали "охотники за головами", предлагавшие нам всю Вселенную, зарплаты, вдвое, а то и втрое превосходившие наши, и непыльные должности консультантов», — сказала Кинг. В то же самое время участникам команды приходилось выслушивать немало нелицеприятных слов от сотрудников компании. Ну а награда за труды только брезжила вдалеке. Поэтому рекрутеры находили весьма благодарную аудиторию.

Маккей тоже думала об уходе, когда должна была вернуться к телефонам в отдел обслуживания клиентов.

«Приступая к работе, я думала, что когда проект завершится, я вернусь в свой отдел и смогу полностью поменять его работу, — сказала Маккей. — Вместо этого я превратилась в неофициальную службу поддержки и занималась этим, даже вернувшись к своим прежним обязанностям. Трудность состояла не в том, что мне приходилось выполнять два дела. Просто я чувствовала, что мне еще столько надо было бы сделать, а у меня на это не осталось времени».

Наконец она обратилась в отдел кадров Sebastian и предложила обсудить, что можно сделать в этой ситуации. Кинг предложила ввести новую должность штатного консультанта по R/3; к ее радости, в отделе кадров согласились.

«Те участники команды проекта, которые остались, теперь стали движущей силой компании, поскольку они знают бизнес и знают систему», — поясняет Кинг.

Тем не менее высшему руководству Sebastian значимость специалистов ERP-команды была вовсе не так очевидна. Хотя Маккей и удалось получить штатную должность консультанта, она не смогла добиться этого в своем прежнем подразделении. Ей, как и многим участникам проекта, пришлось перейти в штат ИТ-службы. Дело в том, что их компания просто не знала, что с ними еще делать, поскольку проект официально уже завершился.

Джейкобс из Compass Group столкнулась с той же проблемой: «Мне не хочется оставлять их на должностях в информационной службе, поскольку многие в компании уже начали считать их специалистами по ИТ, а вовсе не менеджерами».

ERP — навсегда. Почему?

ERP — вот причина того, что Йожи Берра выглядит законченным пессимистом.

«Это уже никогда не кончится, — уверен Берра. — ERP — это что угодно, только не временная работа, которую можно выполнить и забыть».

Участники ERP-проектов не могут позволить себе терять связь с бизнесом, так как после установки ПО работы остается еще невпроворот.

«Необходимость соблюдать сроки и оставаться в рамках проекта заставляет нас говорить: "Этот кусок мы доделаем потом". Что ж, вот это "потом" и наступило», — сетует Грифф Ладнер, старший администратор корпоративной бухгалтерской системы компании Federal Express.

Ладнер отдает себе отчет в том, что в компании, имеющей 180 представительств по всему миру, внедрение системы ERP быстро не завершится.

Еще до того как проект был запущен, он сообщил кандидатам на должности в команде ERP, а также руководителям подразделений, из которых они пришли, что ни один из них уже не вернется на прежнее место.

«Я знал, что развернув систему, мы делаем только первый шаг по долгому пути, — сказал Ладнер. — Вы запускаете систему, но остается еще множество вещей, требующих улучшений и развития. Члены команды чувствуют, что после установки они имеют массу возможностей для повышения зрелости и совершенства системы, и это захватывает их. Они видят, что их будущее — в команде. Это вовсе не обычная установка ПО с последующим роспуском группы».

Ладнер подобрал свою команду в самом начале проекта, даже до того, как было выбрано ПО. Он организовал это так, чтобы все могли завершить проекты, в которых работали, и подготовить себе замену, прежде чем окончательно перейти в проектную группу. Подобная щепетильность перестает быть удивительной, если вспомнить, что руководителям подразделений предстояло навсегда расстаться со своими лучшими работниками.

«Нам пришлось выдержать немало жестких дискуссий, убеждая людей в разных подразделениях, что тот или иной сотрудник принесет корпорации больше всего пользы, работая у нас, — вспоминает вице-президент и директор по операциям FedEx Роб Картер. — Непросто заставить менеджеров расстаться с лучшими работниками, тем более если они должны работать над какой-то другой системой».

По словам Ладнера, потребовалось около полугода, чтобы отобранные им специалисты смогли полностью завершить свои дела. Теперь же ему трудно представить, что эта команда распадется.

Сейчас Ладнер и его команда не только продолжают оказывать поддержку пользователям системы, но и определяют новые способы извлечения из нее информации. Это одна из важнейших обязанностей команды, возникающих после завершения первого этапа — внедрения ERP. До внедрения ERP компании долгие годы разрабатывали собственные внутренние отчеты, извлекали «сырые» данные из старых вычислительных систем и группировали их для анализа. Теперь это хотят делать с помощью системы ERP. И это — трудная работа, поскольку программное обеспечение ERP поставляется со стандартным набором шаблонов отчетов, обладающим малыми возможностями менять свои особенности под заказчика и идиосинкразией к потребностям крупных корпораций. Поэтому задача определения и настройки отчетов ложится на плечи участников ERP-проекта, требуя при этом существенного участия всей компании в целом.

В большинстве групп по внедрению ERP эта задача откладывается на потом, так как требует несколько большего приложения сил и знаний в области бизнеса и технологий, чем другие части проекта.

«FedEx развивала свои отчеты в течение 20 лет, — подчеркнул Ладнер. — Не думаю, что можно быстро реализовать проект и одновременно учесть все требования к отчетности, вырабатывавшиеся в течение столь длительного срока».

Команда Ладнера реализовала программный «мост» между системой ERP и унаследованными финансовыми системами, поэтому старая система формирования отчетов продолжает функционировать. «Теперь наша задача заключается в том, чтобы постепенно заменить все унаследованные инструменты, — уверен Ладнер. — Конечно, я не собираюсь заниматься этим 20 лет, но и за три месяца тоже не управиться».

Средства формирования отчетов создают большую нагрузку на ERP, поскольку сотни, а иногда и тысячи сотрудников обращаются к единой интегрированной базе данных, извлекая гигантские объемы информации, необходимые им для формирования своих отчетов. Все эти отчеты «забивают» корпоративную сеть, которая используется еще и теми, чья деятельность связана с обработкой транзакций. Это — технологическая задача номер один, которую команда проекта должна решать после запуска новой системы.

В европейской штаб-квартире компании Hasbro, производящей игрушки, установлена система SAP R/3 (есть также независимые установки для США и Азиатско-Тихоокеанского региона). Система поддерживает работу восьми национальных офисов компании из центральной базы данных, расположенной в Англии, учитывая при этом уникальный для каждой страны способ ведения бизнеса. Для учета местных особенностей ведения бизнеса в систему введены наборы правил, определяющих местную специфику, добавлены программные слои для обработки транзакций по каждой стране. Это приводит к большим задержкам и ставит трудные задачи перед командой проекта.

«Машины не справляются с работой системы ERP, - сетует Филип Отс, менеджер проекта по работе с SAP в английском отделении компании Origin, говоря о требованиях к вычислительной мощности в Hasbro. — Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры, но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загрузку системы надо начиная с первоисточника. Просто в мире используется слишком много различных бизнес-процессов».

Вокруг света за 80 итераций

В Hasbro и других глобальных компаниях для решения проблем производительности ПО отправляют в путь в буквальном смысле слова. В 1998 году сделанная компанией Hasbro копия системы ERP была послана в Европу для ее развертывания в Старом Свете.

«Мы называем это правилом 70-20-10, — сказал Майкл Эллиотт, глава информационной службы Hasbro Europe, — на 70% европейские инсталляции соответствуют американской специфике, на 20% — европейской и на 10% отражают требования конкретной страны».

«Мне представляется, что имея американскую конфигурацию, нет причин отказываться от нее, попадая в Европу», — подчеркнул Эллиотт. Для реализации этой схемы в Hasbro создали в Лондоне группу ERP, которая руководит установками системы в странах Европы. Компания Monsanto, в подразделениях которой программное обеспечение SAP устанавливается с 1994 года, унифицировала свой подход к этой проблеме. В Monsanto сохранена группа из 150 ветеранов проектов ERP, из которых выбираются эмиссары в ту страну, где реализуется очередной подобный проект. Они обеспечивают поддержку и руководство для местных ERP-команд. Эта группа ветеранов поставляет экспертов в бизнес-процессах и в ИТ (как правило, каждый эксперт един в двух лицах) буквально для каждого, реализуемого на местах процесса SAP. Впрочем, эксперты непосредственно не участвуют в установке. Вместо этого они предлагают схемы работы, которые адаптируются для отражения общих бизнес-правил в Monsanto и поддержки местных требований. Эти специалисты помогают местным внедренческим группам определить, сколько людей потребуется непосредственно для внедрения и для обслуживания системы, и обучают их методам развертывания ERP, накопленным в Monsanto.

Кому это нужно?

Не в каждой компании согласны тратить время и средства для совершенствования методов внедрения. В начале проекта по внедрению R/3 в Boston Scientific, компании, выпускающей медицинские инструменты, ее вице-президент по глобальным системам Дейв Эллард обратился за услугами по развертыванию ПО и вводу данных в компанию Andersen Consulting (с 2001 года компания Accenture. — Прим. ред.). Основная идея состояла в том, чтобы избавить собственную команду ERP от всего, что отвлекало бы их от решения главной задачи — совершенствования бизнес-практики и помощи компании в освоении системы после ее запуска. При необходимости в изменении ПО члены команды руководят 42 специалистами Andersen Consulting, выделенными для работы с Boston Scientific с целью написания нового кода.

Даже освобожденные от этих обязанностей, члены команды Элларда вынуждены работать исключительно напряженно, чтобы адекватно обслужить 5 тыс. своих пользователей по всему миру.

«Главная наша трудность состоит в том, что перед нами лежит еще огромное поле деятельности, — говорит Эллард. — Подразделения не могут делать все, что им заблагорассудится, поскольку мы управляем системой централизованно. Кроме того, мы хотим развить систему глобальных коммуникаций».

Эллард хочет организовать группу из 17 участников ERP-проекта, которая решала бы эти вопросы. И он не единственный директор информационной службы, у которого возникают подобные планы после установки и внедрения системы.

В новом веке

К сожалению, немногие информационные службы планируют работы, которые должны следовать за установкой систем ERP, и еще меньшее их число включают эту деятельность в свои бюджеты, когда дают старт ERP-проектам. Поэтому многим приходится срочно искать деньги и специалистов немедленно после запуска системы. И это происходит тогда, когда система ERP еще не продемонстрировала (да и не могла продемонстрировать) те преимущества, которые она дает для бизнеса.

В этом состоит самое разрушительное наследие, которое оставили традиционные программные системы в области управления. В компании рассчитывают, что система начнет приносить «дивиденды» немедленно после своей установки; команда проекта ожидает роспуска и, наверное, удачного возвращения на места. И то и другое опасно и неверно в случае ERP-проекта. Большинство таких проектов не обеспечивают преимуществ в течение определенного времени после запуска системы в компании, в течение которого эта компания концентрируется на совершенствовании бизнес-процессов, затронутых системой. Команда проекта может рассчитывать на признание не за внедрение как таковое; компания оценит ее работу под достоинству только тогда, когда труд ее служащих действительно изменится к лучшему.

Главной задачей команды проекта в будущем может стать поддержка ресурсов и средств, а также подготовка квалифицированных сотрудников для удовлетворения тех требований, которые возникнут после внедрения ERP.

Наступление 2000 года, когда ожидалось, что первыми выйдут из строя именно системы ERP, вызывало у Джейкобс из Compass Group опасения, что дорогостоящий проект внедрения SAP из-за обострившейся конкуренции за бюджетные деньги будет брошен на произвол судьбы. В итоге проект неизбежно заглох бы, и специалисты команды проекта вернулись бы на прежние места работы.

Как и многие руководители проекта, она стремится расширить свою систему средствами управления знаниями, поддержкой электронной коммерции и большим числом Internet-приложений. Но, по ее словам, руководители CompassGroup устали от того, что информационные системы требуют лучших людей и все новых и новых вложений. Производство продуктов питания традиционно отличалось низкой нормой прибыли и не было ориентировано на самые передовые технологии. Джейкобс надеется, что положение переменится, но знает, что добиться этого будет непросто.

«ERP заставляет многих представителей бизнеса изменить свои взгляды, и теперь они активно выступают в защиту подобных систем, — говорит она. — Я верю, что информационная технология будет в большей степени влиять на принятие бизнес-решений, чем это было в прошлом».

И, разумеется, она рассчитывает, что сможет сохранить в целости свою команду.

Об авторе

Что делать после установки программного обеспечения?