Проект должен быть предсказуем

Продолжаем начатую в декабре серию «Заметок по управлению проектами», основу которых составляют фрагменты периодических публикаций Newsletter Майка Ньюэлла.

Продолжаем начатую в декабре серию «Заметок по управлению проектами», основу которых составляют фрагменты периодических публикаций Newsletter Майка Ньюэлла. Нынешняя статья посвящена такому необходимому свойству проекта, как его предсказуемость

Часть 1

Есть одно положение в управлении проектами, рассмотрение которого на проводимых мной курсах всегда вызывает некоторое удивление. Оно гласит, что реализация проекта на самом деле предполагает достижение поставленных целей, полное использование бюджета и выполнение всей запланированной работы в срок.

В предыдущих версиях PMBoK утверждалось, что главной задачей проекта является достижение результата или превышение ожиданий заинтересованных сторон (далее они будут именоваться участниками проекта). Одно из значительных изменений, внесенных в версию 2000, — PMBoK подразумевает достижение ожиданий участников, но не превышение их. Это важнейшее отличие, с которым я полностью согласен.

Команда проекта должна стремиться к достижению всех результатов проекта. В той же степени команда проекта должна стремиться к избежанию превышения ожиданий участников. «Перевыполнение», как правило, происходит из-за факторов, которые в рамках проекта учесть весьма затруднительно, например, может быть без надобности усложнен продукт, или увеличен объем работы по его последующей поддержке. Хотя такие «улучшения» (по-советски — «встречный план». — Прим. ред.) не обязательно приводят к удорожанию проекта, негативные последствия могут быть очень серьезными.

Таким образом, мы можем сказать, что результат проекта должен быть запланирован и предсказуем. Другими словами, заказчик должен получить в точности то, что ему обещано — ни больше и не меньше.

Если стороны достигли соглашения относительно результатов, то проект становится предсказуемым, его стоимость и сроки также могут быть предсказаны с определенной долей уверенности. Здесь складывается классический треугольник, где действуют три ограничения в отношении проекта: по установленным требованиям к предметной области (цели, результаты), по срокам и по стоимости. Целью каждого проекта должно быть достижение заранее определенных результатов в рамках запланированных сроков и бюджета.

Разумеется, никогда, наверное не было проекта, который бы выполнялся в точном соответствии с задуманным. Обычно при планировании и выполнении проекта возникают изменения в требованиях к результатам. В следующий раз мы обсудим систему управления изменениями, а пока вернемся к вопросу о предсказуемости проектов.

Здесь имеется всего несколько соображений, но они очень важны и требуют подробного рассмотрения.

Проекты должны быть предсказуемыми. Если это условие не соблюдено, то организации, в которой выполняется проект, придется изыскивать существенные финансовые и другие резервы для компенсации затрат, неизбежных из-за превышения стоимости. Необходимость замораживания части финансовых и других ресурсов в качестве резерва приводит к их неэффективному использованию. Если же организация допускает возможность неэффективного планирования проектов, она должна иметь резерв на случай возникновения чрезвычайных ситуаций. Из-за необходимости делать подобные НЗ организация реализует меньше проектов, чем могла бы. Это делает ее уязвимой в конкурентной борьбе, особенно перед теми соперниками, которые используют свои ресурсы эффективно. В перспективе такая нерачительность может обернуться утратой своих позиций на рынке. В конечном итоге фирма будет вынуждена сменить направление и характер бизнеса.

В следующий раз мы обсудим вопрос о подготовке календарных планов и бюджетов для проектов. Разговор пойдет о том, почему многие проекты реализуются (при этом не всегда в полном объеме) с перерасходом бюджета и отставанием от сроков.

Об авторе