Дмитрий Сергеевич Калачев, финансовый директор компании «Айс-Фили», известного российского производителя мороженого и кондитерских изделий, рассказывает о тернистом пути предприятия к автоматизации управленческих процессов. С ним беседует ответственный редактор приложения «Директору ИС» Михаил Зырянов.
 |
| Дмитрий Сергеевич Калачев, финансовый директор компании «Айс-Фили», уверен, что именно он испытывает наибольшую потребность в автоматизации предприятия |
Что стало отправной точкой для начавшейся три года назад автоматизации?
Три года назад перед предприятием встала задача сбора и обработки информации по ключевым процессам финансовой и хозяйственной деятельности, что позволило бы более оперативно принимать управленческие решения. Ведь, как известно, любое такое решение связано прежде всего с получением базовых данных, обработкой и выдачей новой информации.
Инициатором автоматизации стал наш генеральный директор, который почувствовал, что вместе с развитием предприятия существующие на тот момент средства не позволяют охватить и обработать постоянно растущий объем информации. В ряде случаев важные данные просто запаздывали. Таким образом, часть работы приходилось строить в условиях недостатка информации, а это, естественно, вело к не совсем точным решениям. Стало ясно — без компьютерных систем обойтись практически невозможно.
Как шел процесс автоматизации?
Лет пять назад мы обратились в одну из фирм, специализирующихся на разработке автоматизированных систем сбора и обработки данных бухгалтерского учета. К сожалению, для нашего предприятия это сотрудничество закончилось безрезультатно — бухучет не был автоматизирован. После мы попробовали воспользоваться комплексной системой автоматизации, разрабатываемой компанией «АйТи», но выяснилось, что три года назад создание полномасштабной системы еще не было завершено — существовали лишь определенные модули. Если бы мы в то время выбрали эту систему, то нам пришлось бы снова иметь дело с заказным продуктом, требовавшим серьезной доработки. И тогда мы взяли у «АйТи» отдельные модули, по сути, законченные коробочные решения, связанные с управлением персоналом, и успешно их внедрили.
Я считаю, что наш опыт наглядно показал, что для среднего по своим масштабам предприятия, каковым является «Айс-Фили», гораздо проще иметь «коробочный» вариант системы для автоматизации работы бухгалтерии, отдела кадров или маркетинга. Тот путь, который мы выбрали вначале, — внедрение заказной разработки, сотрудничество с различными фирмами-поставщиками — привел к тому, что создание системы на «Айс-Фили» идет уже три года, работа до сих пор не закончена, и конца-края этому я пока не вижу.
С готовыми продуктами ситуация иная: есть возможность в кратчайшие сроки получить готовый результат. При этом гораздо проще заставить людей поменять методы работы и перейти на использование готового продукта, чем продолжать бесконечный процесс разработки заказной системы, сопровождающийся поиском каких-то своих путей и решений. Кроме того, приходится время от времени менять модули, пытаясь успеть за изменениями в законодательстве, а это дело весьма хлопотное. Компания — разработчик тиражируемой системы сама отслеживает эти изменения, модифицирует модули и передает их своим клиентам. Все эти преимущества плюс положительную реакцию сотрудников нашей кадровой службы мы получили при внедрении системы управления персоналом компании «АйТи».
Правда, и с готовыми системами немало проблем. В частности, ни одна из отечественных компьютерных фирм, к сожалению, не предлагает целостную структуру управления предприятием. Что касается западных систем, то они рассчитаны на совсем иную структуру управления.
Насколько вам помогает или мешает менталитет пользователей?
На сегодняшний день люди, сотрудники предприятия (то есть чисто субъективный фактор) представляют для нас главную проблему на пути автоматизации предприятия. Самое сложное — заставить людей перейти от привычных методов работы к чему-то новому, например заставить их работать на компьютере. Сотрудники предприятия привыкают к определенным стереотипам, подходам к работе и к новому относятся настороженно.
На словах люди провозглашают достаточно много: «Мы — за автоматизацию, за изменения в работе». Но слова — одно, а реальные дела — другое. Когда речь заходит об изменениях и внедрениях, как правило, все кивают друг на друга, утверждая, что на их участке все и так хорошо работает, поэтому автоматизация не нужна, а вот в соседнем подразделении она просто необходима. Самой большой проблемой является оптимизация всего коллектива и появление у людей заинтересованности в активном внедрении ИТ.
Когда люди слабо заинтересованы в переменах и внедрении новых технологий, «коробочные» решения наиболее удобны. Заказные системы хороши там, где сотрудники заинтересованы в скорейшем внедрении ИТ, где они осознают, что улучшение условий труда, зарплаты и прочие блага напрямую зависят от быстроты внедрения информационной системы. Необходимы условия, стимулирующие внедрение ИТ.
Еще одна задача — доказать руководству необходимость автоматизации. Объяснять и доказывать приходится долго. К счастью, наш генеральный директор — разумный человек, который сам чувствует, что так жить, как раньше, нельзя.
Что касается бухгалтеров, которые по природе своей очень консервативны, то здесь проще дать им готовый вариант и заставить их работать, ведя поначалу бухучет параллельно на компьютере и вручную. Необходимо заставить бухгалтерию следовать методике и технологии бухучета, которая «зашита» в ПО. Когда происходит переход на тиражируемое ПО, бухгалтеры зачастую не только учатся работать с программой, но и осваивают иной способ организации повседневной работы. В результате бухучет становится более логичным, системным, богатым.
Если следовать обратным путем, возникает масса сложностей, связанных с разного рода стыковками и согласованиями. Пример тому — наша бухгалтерия, которая до сих пор не автоматизирована в полном объеме. Года два назад на одном из предприятий нашего профиля мы увидели заказную систему, которую создала фирма «Апогей». Мы обратились к ней, полагая, что раз предприятие, внедрившее систему, имеет процессы, схожие с нашими, то существенно переделывать программы не потребуется. Но мы ошиблись. Все модули системы пришлось фактически разрабатывать заново.
Как повлияло на ваше отношение к «коробочным» продуктам «общение» с «БОСС-Кадровиком»?
Оно укрепило доверие к «коробкам». До недавнего времени у нас не было ПО для работы с кадрами. Сейчас «БОСС-Кадровиком» оснащено шесть рабочих мест (напомню, что мы — среднее предприятие, у нас примерно тысяча сотрудников). Уже месяца через три после установки «БОСС-Кадровика» люди начали вводить в систему данные и работать с программой. Результат был достигнут быстро. Думаю, это стало возможным благодаря тому, что работа с кадрами — достаточно обособленный участок деятельности предприятия, не оказывающий непосредственного влияния на процессы, связанные, например, с бухучетом. Разумеется, в будущем предстоит провести интеграцию ПО для работы с кадрами, скажем, с той же бухгалтерией (это необходимо для расчета зарплаты, различных выплат, учета налоговых удержаний и пр.).
Самое главное, на мой взгляд, в том, что пользователи реально работают с системой. Поначалу она казалась сложной, но сотрудники прошли обучение, быстро преодолели период «притирки», и сегодня нареканий на сложность, на невозможность работы с системой уже нет.
С чем связан интерес «Айс-Фили» к работе с кадрами?
В отличие от многих других средних предприятий, где состав персонала достаточно стабилен, у нас большая текучка кадров. Предприятие наше сезонное — основные объемы производства мороженого приходятся на весну и лето. Мы вынуждены набирать рабочих на сезон, а затем отпускать их в неоплачиваемые отпуска или как-то еще решать проблему кадров. Кроме того, наше предприятие в общем немаленькое. Поэтому автоматизация работы с кадрами, в частности управления кадровым резервом, для нас имеет важное значение.
Как вы оцениваете тенденцию уменьшения числа чисто бухгалтерских продуктов и увеличения числа предложений по комплексной автоматизации и интеграции бухгалтерских программ с другими компонентами делового ПО?
Пока не налажен процесс сбора первичной финансовой информации (а она в массе своей находится в бухгалтерии), нет смысла говорить об обработке данных и помощи в принятии решений, потому что такая система управления будет работать в условиях дефицита данных. Для принятия управленческих решений необходимо обладать всем объемом информации, и бухгалтерской, и коммерческой, и прочей. Если бухгалтерской системы нет, то из процесса сбора и обработки первичных данных выпадает важный кусок.
Сейчас модно отделять управленческий и оперативный учет от бухгалтерского. На самом деле бухгалтерская информация является важной частью первых двух видов учета. Весь вопрос в том, чтобы заставить бухгалтерию вносить данные в режиме реального времени. Разумеется, порой возникает необходимость корректировки данных в целях оптимизации налогообложения, но это вовсе не значит, что бухгалтерская информация может вноситься с запаздыванием.
Мне как финансовому директору, хотелось бы получать прогнозные балансы и отчеты о движении денежных средств, чтобы иметь возможность оптимизировать финансовые потоки, совершенствовать отчетность и уменьшать налоговый пресс. Сегодня для многих организаций баланс является основой для принятия решений, например, о том, стоит ли работать с той или иной организацией. Без автоматизации бухгалтерии строить управление финансами просто невозможно.
Наибольшую потребность в автоматизации испытываю именно я, поскольку, не обладая достаточной финансовой информацией, я не могу нормально управлять финансовыми потоками. Когда нужная мне информация приходит с опозданием, легче бывает не принимать решение вовсе, нежели принимать ошибочное, которое может «раскачать» все предприятие. Бухгалтерия мне не подчиняется (она подчинена напрямую генеральному директору), и мне приходится тратить очень много сил на то, чтобы добиться от бухгалтерии своевременной подачи информации, которая мне необходима. Хотелось бы иметь систему контроллинга, бюджетирования и пр., но пока все это остается мечтой.
Какие еще участки предполагается автоматизировать в «Айс-Фили»?
Мы собираемся создать систему, охватывающую практически все участки деятельности предприятия, включая сбор и обработку информации, получаемой на производственных участках. В перспективе не исключаем и автоматизацию управления производственными процессами.
Не так давно вы взяли на вооружение систему управления документооборотом «БОСС-Референт». Где и как она применяется?
Система пока что находится в стадии опытной эксплуатации, и сейчас ее в основном использует коммерческий отдел. Его сотрудники вводят в систему информацию, связанную с различными хозяйственными договорами, с контрактами и пр., то есть на данном этапе с ее помощью ведется упорядочивание информации.
Я и моя служба эту систему пока не используем. В будущем для ее эксплуатации понадобится вводить дополнительные штатные единицы, которые занимались бы отслеживанием платежей и финансовых операций по различным договорам. Здесь опять возникает вопрос связи с бухгалтерией — с оперативным получением информации о текущем состоянии контрактов.
Как финансовая служба предприятия строит отношения с ИТ-подразделением?
Все решения, касающиеся автоматизации, у нас вырабатываются совместно. Мы давно уже разработали долгосрочную программу, определив, что этот процесс будет протекать в несколько этапов. На начальном этапе должны быть автоматизированы сбор и обработка первичных данных, затем планируется создать систему управления и углубленного анализа данных, необходимых для принятия решений и пр.
Пока что мы находимся на первом этапе. Сейчас отношения строятся так: я прихожу к руководителю отдела автоматизации, рассказываю ему, что мне нужно в плане автоматизации, и он пытается найти решение моей проблемы. Когда мы пройдем первый этап, когда будет создан базис, я буду приходить к моему «автоматизатору» и просить что-нибудь необычное, например систему финансового анализа, систему получения необходимой нам информации из внешней среды и т. д.
Оцениваете ли вы финансовую выгоду от вложений в ИТ?
В данный момент ИТ — это чисто расходная статья нашего бюджета. Когда встает задача автоматизации какого-то участка, рассматривается разумность оплаты суммы, которая на это потребуется. Если сумма признается достаточно разумной и если мы располагаем средствами, чтобы начать работы, то принимается соответствующее решение. К сожалению, оценка эффективности вложений в ИТ у нас не ведется, да и в ряде случаев это просто невозможно. Ну как, например, оценить эффективность расходов на автоматизацию бухгалтерии, если она еще не закончена, и когда это произойдет, неизвестно? То же самое касается и производства.
Об эффективности внедрения системы мы судим косвенно, оценивая скорость получения и обработки информации, необходимой для выработки управленческих решений, и скорость принятия таких решений. В будущем, когда мы внедрим базовые программные модули, мы, принимая решения, касающиеся ИТ, разумеется, будем учитывать оценочные данные.
Какова доля расходов на ИТ в бюджете вашего предприятия?
К сожалению, я не могу точно ее оценить. Могу лишь сказать, что пока основной статьей расходов являются коммерческая работа и развитие производства, а не внедрение информационных систем. Кроме того, я, к сожалению, не обладаю всей полнотой решения вопросов финансирования отдельных участков деятельности предприятия. Чтобы получить деньги на ИТ-проекты, приходится долго доказывать нашему руководству необходимость этих расходов.
На финансировании ИТ-проектов сильно сказывается сезонность нашего предприятия. Осенью и зимой финансирование идет в минимальном объеме — деньгами обеспечиваются лишь самые необходимые работы. Почти на порядок увеличивается финансирование весной и летом. Причем и оно сильно зависит от того, как у нас идут дела в сезон.
Такая ситуация сложилась после кризиса. До него объемы инвестиций на ИТ практически не ограничивались, финансирование ИТ-работ доходило до 2-3% выручки. Кроме того, мы получали деньги из внешних источников. В частности, из Минфина к нам поступали средства от гранта швейцарского правительства и 10-процентного займа Всемирного банка, выделенные на реализацию программы «Развитие управления», которую мы осуществляли в рамках одноименной программы Национального фонда подготовки кадров. На эти деньги нами производились исследования бизнес-процессов, строились диаграммы, отражающие их структуру, финансировались ИТ-проекты и т. д.
Ваше предприятие работает на рынке с жесткой конкуренцией. Ощущаете ли вы, что ИТ помогают вам выигрывать в конкурентной гонке?
У нас еще не создана автоматизированная система управления предприятием, поэтому уверенно сказать, что ИТ нам помогают в конкурентной борьбе, мы не можем. Так же, как и у нас, у большинства наших конкурентов автоматизация находится на начальных этапах. По крайней мере, мы не знаем ни одного предприятия нашей отрасли, которое полностью внедрило бы у себя автоматизированную систему управления. Я не говорю о фабриках, принадлежащих, например, концерну Nestle (у них все это есть), потому что для нас их системы — terra incognita, у нас нет возможности познакомиться с ними. Как правило, это западные системы, которые «транслируются» из головной компании в подразделения. Доступ к этим системам закрыт для посторонних, поскольку считаются коммерческой тайной их архитектура, информационное окружение, автоматизация производства и пр. На российских предприятиях подобных систем пока нет, поэтому говорить об активном и полномасштабном использовании ИТ в конкурентной борьбе пока еще преждевременно.
Как обстоят у вас дела с электронной торговлей?
У нас внедрена система поддержки продаж через Internet, разработанная специалистами «АйТи». Создан виртуальный магазин, обеспечивающий прием заказов через Web и электронную почту. Система позволяет обрабатывать заказы, составлять необходимые документы, высылать нашим клиентам договора, подписывать их с помощью электронной подписи и затем на основе этих договоров отгружать нашу продукцию.
К сожалению, пока у нас нет ни одного Internet-покупателя. Это связано с тем, что большинство наших клиентов не работает с Internet. Кроме того, Internet не пользуется у отечественных предпринимателей тем доверием, какое заслужил у западных. Люди гораздо больше доверяют личному визиту и подписанным бумажным документам, чем средствам той же электронной почты.
Есть еще одно обстоятельство. Большинство наших покупателей не могут заранее планировать заказы, у них нет заблаговременно сформированного плана продаж. Как правило, решение о покупке очередной партии мороженого принимается достаточно спонтанно: завезли партию, когда продали — поехали за новой. При этом клиенту достаточно позвонить, сообщить диспетчеру, что едет покупатель, и оставить заказ, или прислать заказ по факсу. Не нужно напрягаться, лезть в компьютер, «заходить» в Internet. Заказать партию товара можно традиционными методами. Для многих это гораздо проще, людям удобнее работать по старинке.
Однако учитывая общемировые тенденции, я уверен, что покупатели нашей продукции через Internet обязательно появятся.