Повседневная жизнь большинства наших предприятий вовсе не так уж сильно зависит от информационных технологий. Это значит, что читая большинство западных статей на эту тему, надо делать поправку на три — пять лет и на другие «местные» особенности.
Трудно не согласиться со словами Дженнифер Бреснахан: «Многие руководители не знают ответа, потому что не могут правильно сформулировать свои вопросы» (см. статью «Что такое хорошая технология?» в этом выпуске рубрики. — Прим. ред.). Один отечественный психолог формулирует ту же мысль еще четче: «Если ответ партнера вас не устраивает, значит вы задали не тот вопрос».
В том, что информационная система (ИС) может как придать компании новые силы, так и ускорить ее кончину, ничего удивительного нет.
Но я думаю, что российским предприятиям пока не грозит судьба корпорации Oxford Health Plans, практически парализованной в результате внедрения новой ИС. Просто информационные технологии на наших предприятиях не столь значимы. Это, с одной стороны, конечно, плохо — отстаем от поезда современности, с другой — хорошо (сильно разбиться можно, только если вы очень высоко забрались). Впрочем, как показывает опыт (в том числе и мой личный), не пройдет и пятилетки, как «их» пока далекие от нас проблемы могут стать «нашими» сиюминутными.
 Игорь Григорьевич Альтшулер, вице-президент Нижегородской гильдии профессиональных консультантов. Ему можно написать по адресу altsh@kis.ru. |
И все же панацеей автоматизацию считают не только на Западе. «Я раньше думал, — сказал мне знакомый бизнесмен, владелец довольно крупной по региональным меркам оптово-розничной структуры, — что автоматизация — это прорыв в будущее, а оказалось, что это еще одна головная боль». Его можно понять. Проблемы у него возникают сегодня, решать их нужно тоже сегодня. А программы (системы) пишутся долго, и внедряются еще дольше — при этом отвлекая от оперативной работы самых нужных сотрудников.
Почему половина (это минимум) всех проектов, в конце концов, не оправдывает ожиданий руководителя, давшего санкцию на их реализацию? Не только потому, что эти самые ожидания далеко не всегда четко фиксируются и формализуются, к тому же быстро меняясь с течением времени. Не надо забывать и о таких ключевых понятиях, как вероятность, риск и т. д. Как бы ни был проработан проект, особенно долгосрочный, и подготовлен руководитель, существует множество факторов (внешних и внутренних), которые могут «выстрелить» не вовремя.
В то, что глава фирмы может обезопасить себя от неприятностей, задав руководителю информационной службы предприятия правильные вопросы, я, честно говоря, не очень верю. Во-первых, на наших предприятиях начальник АСУ — не столь уж высокая фигура. Без резкого повышения статуса (если есть потенциал личности!) АСУшник не сумеет ни понять бизнес, ни тем более повлиять на него. Во-вторых, хорошие руководители тем и отличаются от прочих, что даже не очень понимая, о чем идет речь, могут быстро опросить несколько знающих людей (внутри фирмы или со стороны) и на основе их ответов сделать какие-то разумные выводы.
Есть еще один аспект у этого вопроса. Руководители информационных служб — это не просто технари, бывшие программисты или эксплуатационщики, они должны быть сильными и честолюбивыми людьми, стремящимися к высшим должностям в иерархии, например, к должности вице-президента или члена Совета директоров. В этом случае, получив своего «лоббиста» наверху, информационные системы смогут рассчитывать на успех со значительно большей вероятностью. Опыт моего общения с крупной фирмой, связанной с сервисным обслуживанием автомобилей, показывает, что пока членом ее Совета директоров был специалист в области информационных технологий, многие вопросы решались гораздо проще, ресурсы выделялись быстрее, и конкретные результаты не заставили себя ждать.
Очень важен также вопрос мотивации и ответственности. Если информационная служба не справляется, по мнению других подразделений компании, со своими задачами, эти подразделения имеют право обратиться к другому поставщику услуг, потратив те же средства на решение своих задач на стороне (таким образом, подразделение АСУ становится бизнес-подразделением, работающим на конкретных клиентов).
«Нужно придерживаться очень простого принципа, — пишет Бреснахан — ИС должна отвечать деловым потребностям компании». К сожалению, не все так просто. В этом легко убедиться, задав несколько дополнительных вопросов: каким потребностям? сегодняшним? Но пока система будет внедряться, ситуация может существенно измениться. Завтрашним? Но кто с уверенностью может сказать, что будет нужно завтра?
Другой тезис не менее декларативен: «На начальном этапе проектирования необходимо тщательно все продумать. Не стоит тратить время и материальные средства на создание систем, которые не понравятся клиентам». Эти банальности напоминают мне анекдот про руководителя фирмы, который сказал, что он точно знает, что половина денег, выделяемых на рекламу, не дает никакого эффекта, но не знает, какая именно половина. «Хорошо продуманные» космические аппараты взрываются при старте, отклоняются от траектории, падают не туда, куда запланировано. Информационная система относится к объектам такого уровня сложности, для которых просто невозможно «тщательно все продумать» (или на проектирование уйдет значительно больше средств и времени, чем любой бизнес сможет себе позволить).
Что касается роли ИС в успехе или неудаче процесса слияния компаний («от качества интеграции компьютерных систем двух компаний во многом зависит успех или провал объединения»), могу лишь заметить, что это, видимо, справедливо для западных предприятий, а в России гораздо большее значение имеет совпадение или несовпадение интересов — нередко даже тактических, а не стратегических — владельцев и руководителей этих компаний. Уровень информатизации предприятий пока не таков, чтобы это было сколько-нибудь серьезной проблемой.
Не могу согласиться с еще одним тезисом: «Информационные технологии помогают людям решать стоящие перед ними задачи быстрее, проще и с более высоким качеством. Они увеличивают производительность труда как отдельного работника, так и организации в целом». Производительность труда отдельного работника может вообще никак не влиять на эффективность работы организации в целом (классический пример — рвущиеся изо всех сил лебедь, рак и щука). Сложные системы не допускают арифметического суммирования составляющих их элементов. Поэтому система, крайне полезная для фирмы в целом, может увеличить трудоемкость работ у отдельных исполнителей и даже подразделений (так полководцы наносят отвлекающие удары, дабы, пожертвовав меньшим, выиграть в итоге больше).
Впрочем, есть в статье и пассажи, которым я могу лишь позавидовать белой завистью: «Задача ассоциаций конечных пользователей заключается в том, чтобы поднять вопросы, которые уже давно требуют решения и препятствуют увеличению производительности труда. Но возможности этих общественных организаций не беспредельны».
В России, на мой взгляд, такие общественные организации, ассоциации конечных пользователей, нужны просто позарез. Но — не хочет наш народ (точнее, не народ, а руководители предприятий) ассоциироваться, все предпочитают последовательно наступать на одни и те же грабли. Даже самое вроде бы простое, отраслевое сближение идет со скрипом. Отсутствие навыков самоорганизации, слабость общественных организаций (большинство которых существует лишь под государевым крылом и оком) серьезно тормозят наше развитие. К тому же у многих бизнесменов, даже «продвинутых», нет понимания того, что рынок един, и конкурента, как и клиента, надо «любить и беречь».
Вопросы задавать нужно, спору нет. Изменилось ли что-нибудь в лучшую сторону с появлением информационной системы? Какое воздействие она оказала на упрощение и ускорение процесса принятия решений? Сколько времени приходится тратить на поиск информации? Проблема в том, как оценить ответы на эти вопросы — если не ведется статистика, если нет нормативных показателей. Как, к примеру, измерить скорость принятия и качество управленческих решений? На каждом предприятии решение этой задачи имеет свои особенности, и из опыта не могу сказать, что эту задачу удается всегда решить быстро и оптимальным способом.
Нужно задавать вопросы. Будет ли их 5 или 25 — это сказать трудно. Вряд ли в наших условиях можно все красиво формализовать, структурировать и по заполненной анкете и диагноз выдать, и план лечения составить. Проблема ведь не только в том, чтобы сформулировать эти самые вопросы, но и в том, чтобы найти людей, которым их можно задать, и — самое главное — разумно интерпретировать их ответы.