Бывший директор информационной службы вспоминает о пережитом
 | |||
Несколько лет назад я руководил информационной службой одной из крупных компаний, входящих в список Fortune 500. Именно в это время было принято решение о переезде из провинции в один из крупных городов. Я пришел в организацию за несколько месяцев до объявления о предстоящей смене местоположения. Штат информационной службы был укомплектован грамотными сотрудниками, хорошо знающими мэйнфреймы, и вся система работала устойчиво и надежно. Текучесть кадров практически отсутствовала, моральный дух был на очень высоком уровне. Бюджет службы был значительно меньше по сравнению с корпорациями, имеющими такой же оборот. Ни одно техническое решение не принималось без тщательного анализа. В качестве стандартных рабочих станций использовались ПК, объединенные в локальную сеть. Руководство корпорации понимало, что информационные технологии представляют собой жизненно важную часть инфраструктуры предприятия, поэтому в целях упрочения лидирующего положения компании меня ввели в состав совета директоров.
Одной из моих первых задач стала интеграция двух написанных клиентами корпоративных систем, что неизменно отнимает много времени. В тот момент я и не подозревал, что совет директоров и старшие менеджеры планируют еще и смену штаб-квартиры. А всего четыре месяца спустя я уже оказался в эпицентре процесса переезда.
Первый раз за свою 35-летнюю карьеру я испытал на себе, как велики последствия одного только объявления о переезде. Производительность труда резко упала, поскольку сотрудники начали внутренне настраиваться на предстоящие изменения. «Попросят ли меня переехать?» «Если да, то что мне отвечать?» «Если нет, что делать дальше?» «Что будет с моей семьей и близкими?» Эти вопросы в течение нескольких месяцев терзали служащих, отнимая у них массу времени и сил. Задания по-прежнему выполнялись, но с гораздо меньшим энтузиазмом. От хорошего морального климата не осталось и следа. Преданные компании сотрудники обратились и против нее, и против своего начальства. Даже посторонние отреагировали негативно. Компания, которая считалась прекрасным соседом, в глазах населения и властей превратилась в величайшее зло.
Несколько недель спустя после сообщения о смене места штаб-квартиры руководители огласили список тех, кого они просят переехать вместе с компанией. Гнев и отчаяние охватили не попавших в число избранных. Части из них было предложено написать заявление об увольнении по собственному желанию, другим же выплатили премии, чтобы удержать их на месте до переезда. Многие из наиболее ценных сотрудников (как получивших, так и не получивших предложения) занялись активным поиском работы и при первой возможности старались покинуть компанию. Обещанные премии никак не могли компенсировать те издержки, которые их ожидали.
Тем временем руководство строило планы исходя из того, что все сотрудники примут предложенные условия. Но оказалось, что на переезд согласна лишь шестая часть служащих, хотя предложение получили более половины. Для информационной службы это стало катастрофой. Ведь нам нужно было не только поддерживать имеющуюся систему и инфраструктуру, но и создавать новую.
Поскольку моральное состояние служащих снижалось с каждым днем и начались массовые увольнения, руководство решило ускорить переезд и уложиться в четыре месяца вместо шести. В назначенный срок помещения оказались не готовы, поэтому нам пришлось сменить три временных офиса, в каждом из которых приходилось делать проводку для телефонного и компьютерного оборудования. Компания закупила все нужные ПК, принтеры и телефоны. Мы тратили массу времени на их установку и настройку, прекрасно понимая, что при переезде на постоянное место все придется менять.
Подбор квалифицированного персонала был очень непростым делом. Нам казалось, что найти специалистов в столице проще, чем в провинции. На самом деле существовала очень жесткая конкуренция, и та зарплата, которую мы могли предложить, здесь не котировалась. В результате постепенно начали уходить те, кто приехал с нами, а новых не удавалось удержать. Текучесть кадров в первый год составила 30%. Наконец нам пришлось поднять зарплату всем оставшимся служащим, а принимаемым вновь предложить специальные премии.
На информационную службу легла огромная нагрузка, большая часть специалистов была занята обучением новых сотрудников. Пришлось даже прибегнуть к помощи извне. Для поддержки роста компании понадобилась более гибкая инфраструктура. Выбор пал на локальную сеть Token Ring и внешние каналы frame relay для передачи голоса и данных. Передача мэйнфреймов на независимое сопровождение была сопряжена с немалыми трудностями. К сожалению, наши партнеры не имели опыта работы с крупными компаниями и фактически учились вместе с нами. В результате мы не получили той поддержки, на которую рассчитывали, а от нас потребовалось больше помощи, чем нам представлялось. Сегодня, я понимаю, что нам с самого начала нужно было более четко формулировать свои требования.
Процесс установки и настройки сети, серверов и шлюзов, а также обучения пользователей оказался гораздо более сложной задачей, чем предполагалось. Новая сеть работала неустойчиво, ответа на запрос приходилось ждать очень долго, что давало повод обвинять во всех неприятностях информационную службу, хотя большая их часть была связана со сложной структурой данных и отсутствием необходимых навыков у пользователей.
Работы по стабилизации системы продолжались около года. Наконец, терпение у руководителей компании лопнуло, и их недовольство «выплеснулось» главным образом на отдел ИС.
Более того, в этот период компания сделала еще ряд приобретений, и нужно было как можно быстрее выполнить их интеграцию, а для этого требовались ресурсы и деньги. Время шло, а ожидаемого результата все не было. Тогда исполнительный директор заявил, что начальники не могут справиться с задачей, и я был смещен с занимаемой должности.
Через несколько лет я попытался проанализировать данную ситуацию, извлечь из нее необходимые уроки и определить, что же нужно было сделать по-другому. Сразу бросается в глаза недостаточно тщательное планирование переезда. Стоило подождать и с реорганизацией — не затевать одновременно и то, и другое. Следовало бы дифференцированно подойти и к приобретениям, лучше всего, пожалуй, отложив их до завершения мероприятий, связанных со сменой штаб-квартиры. Лично я мог бы более точно оценить финансовые, временные и другие ресурсы, которые потребуются для создания новой инфраструктуры. Во время переезда не надо было поручать техническую поддержку мэйнфреймов сторонним организациям.
Хлеб руководителя информационной службы и так весьма нелегок. А если добавить к этому организацию переезда, трудностей становится еще больше. Я бы сравнил работу начальника информационной службы в период реорганизации компании с нелегкой долей пионеров, которые, рискуя жизнью и здоровьем, осваивали новые территории и готовили их для идущих следом поселенцев. Многие из этих преданных своему делу тружеников навеки остались лежать на далекой земле. Руководителю, отвечающему за информационные технологии, также приходится очень дорого платить за стезю, которую он выбрал.
Альберт Э. Дитрих, независимый консультант. С ним можно связаться по электронной почте aldietrich@worldnet.att.net.
Когда компания переезжает
Переезд компании — серьезное испытание для руководителя информационной службы.
Дэвид Рэтс
Алан Уитсон, консультант по проблемам переезда, работающий в организации Corporate Realty, Design & Management Institute, отмечает, что согласно результатам проведенного его коллегами исследования две трети ответственных сотрудников информационных служб в результате переезда оказываются либо уволены, либо понижены в должности.
Бобби Джо Уилли из компании KinderCare удалось избежать столь незавидной участи, но все же и он пережил немало неприятных минут. «Новое офисное помещение не было подобрано, да и плана никакого не существовало, — вспоминает Уилли. — Когда офис нашли, подготовить его в срок было уже нереально. Пришлось организовать временную штаб-квартиру в здании напротив». В сущности, Уилли выдержал два переезда подряд. Кроме того, из 60 сотрудников отдела информационных систем переехать в другой город, куда планировалось перевести штаб-квартиру, согласились лишь четверо.
«Нам пришлось разместиться во временном помещении, одновременно продолжая работу на старом месте, а также составлять схему электропроводки в новом здании и заниматься поиском 56 новых сотрудников отдела, — вспоминает Уилли. — За шесть месяцев мы провернули столько дел, что хватило бы года на два». По словам Уилли, переезд прошел достаточно гладко. Компания не работала всего один день. Тем не менее сотрудники отдела информационных служб, занимающиеся разработкой ПО расчета заработной платы, вспоминают эти дни с нескрываемым ужасом.
«Приступая к работе, мы были уверены, что в любом случае справимся, — подчеркивает разработчик приложений для финансовых служб Карли Коннет, которому приходилось заниматься переездом буквально 24 часа в сутки. — Правда, ни один из нас и предположить не мог, что это будет так непросто».
В городе, где обосновалась KinderCare, с проблемой переезда, правда, в менее острой форме, столкнулся и системный администратор Кевин Шилтс. Ему было поручено перевезти в новый офис вычислительную сеть редакции Portland Business Journal, состоящую из 30 машин Macintosh и ПК.
«Я размышлял не столько о том, что нам необходимо сию минуту, сколько о перспективах на пять-восемь лет, о требованиях к возможностям обслуживания и электропроводке, — рассказывает Шилтс. — Мы поставили на треть портов больше, чем было нужно в тот момент».
На планирование переезда уходило много времени, поскольку после очередного совещания с начальниками отделов схема расположения помещений офиса менялась. Шилтсу приходилось следить за тем, чтобы в схему электропроводки, расположения сетевых и электророзеток всякий раз вносились необходимые корректировки.
Редакция Business Journal потратила на переезд в новый офис лишь уикенд. Неожиданностей практически не было; правда, на следующий день после этого знаменательного события на файловом сервере «полетел» жесткий диск.
Следует отметить, что переезд может стать удобным поводом для внесения в корпоративную сеть необходимых изменений.
Когда менеджер по оборудованию и бывший администратор информационной системы ежедневной газеты The Ledger Майкл Мэгьюр в апреле минувшего года руководил переездом 400 сотрудников и перевозил шесть локальных сетей в новое здание, он, воспользовавшись случаем, перевел финансовые операции с IBM System/38 на AS/400.
«Это оказалось подходящее время для перемен, — утверждает Мэгьюр. — Мы не хотели закупать новую аппаратуру в старом здании и затем перевозить ее в новое, однако и не горели желанием тащить с собой это старье».
Все наши истории имеют счастливый конец, однако неудача может подстерегать на каждом шагу. Один из способов избавиться от лишних хлопот — обратиться за помощью к независимым специалистам.
«Большинство руководителей информационных служб слишком заняты, — напоминает Уитсон из Corporate Realty, Design & Management Institute. — Им не хватает времени, чтобы спланировать и организовать переезд; люди, которые имеют возможность прибегнуть к посторонней помощи, почему-то делают это в последнюю очередь».