Милов встретился с руководством одной из ведущих консалтинговых компаний в области стратегического менеджмента - A. T. Kearney и поговорил с ними о мировом опыте в области антикризисного управления.
 | |||
Мартин Кэннон, вице-президент, глава российского офиса (МК): Экономическая ситуация в России весьма напоминает события, происходившие в середине 80-х в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. При этом, с нашей точки зрения, российский кризис развивается скорее по азиатскому варианту и среди прочего включает:
- неспособность крупных компаний финансировать операции;
- возможность коллапса банковской системы;
- резкое снижение уровня экономической активности;
- слабость национальной валюты и угрозу гиперинфляции.
Тем не менее российская ситуация имеет уникальные характеристики. Именно это делает дальнейшее развитие событий труднопредсказуемым.
Во-первых, экономические реформы в стране не находят всесторонней поддержки в обществе и поэтому тормозятся неэффективным законотворческим процессом.
Во-вторых, российская экономика, еще семь лет назад представлявшая собой узко сфокусированную военную машину, нуждается в реструктуризации невиданного по мировым меркам масштаба.
Как может повлиять кризис на уровень спроса в разных секторах экономики, особенно на компьютерном рынке страны?
МК: Модернизация операций компаний требует финансирования, которое, как правило, связано с долгосрочными инвестициями в экономику страны. После известных решений правительства эти инвестиции практически прекратятся, а вместе с ними может исчезнуть и спрос на высокие технологии.
Кроме того, неуверенность покупателей в завтрашнем дне ведет к резкому снижению потребления. Спрос практически на все категории товаров сократится.
Над некоторыми российскими банками нависла реальная угроза банкротства. Как повлияет этот фактор на уровень капитальных затрат в банковской индустрии, включая затраты на информационные технологии?
МК: Те банки, которые в результате кризиса обанкротятся, очевидно, не планируют никаких капитальных вложений, впрочем, у них нет и шансов остаться на рынке.
Те же, кто выживет, будут как никогда ранее нуждаться в модернизации своих операций. Перерастет ли эта необходимость в платежеспособный спрос, это совсем другой вопрос. Я на него не в состоянии ответить в данный момент.
Не считаете ли вы, что недавние громкие слияния ведущих российских банков со временем должны привести к увеличению спроса на консалтинговые услуги в области ИТ, банковских систем?
МК: Интеграция крупных банков, несомненно, приведет к увеличению спроса в области построения систем, а также в области консультаций по стратегическому менеджменту. Будет ли этот спрос платежеспособным, пока очень сложно оценить.
Готовы ли западные банки (например, ABN-Amro, Deutsche Bank, Citibank) расширить свое присутствие в России?
МК: Я считаю, что мы находимся на пороге масштабного бегства корпоративных клиентов в поисках более надежных финансовых институтов. Банки, оперирующие в коммерческом секторе (например, Deutsche Bank и Citibank), очевидно, приобретут новых клиентов. Если говорить об операциях с частными вкладчиками, то у западных банков отсутствует как инфраструктура, так и правовое обоснование подобного рода деятельности. Тем не менее я считаю продажу обанкротившихся российских банков западным одной из блестящих возможностей привнести стабильность на российский финансовый рынок. Хотелось бы, чтобы российское правительство осознало позитивные стороны серьезного прихода западных банков в Россию и сделало все возможное, чтобы это случилось. Потенциальный приход западных банков в Россию, естественно, потребует серьезной модернизации информационной инфраструктуры, и этот спрос однозначно будет платежеспособным.
Не могли бы вы дать общий совет российской компании или банку по выживанию в кризисной ситуации. Первые десять действий, которые компания обязана предпринять, чтобы выжить. И чего нужно постараться избежать?
Алексей Баженов, ведущий консультант: Для выживания компании в краткосрочной перспективе ведущей темой должен быть кризис-менеджмент, в долгосрочной - реструктуризация и рост эффективности управления.
Природа действий, которые необходимо предпринять для достижения обеих целей, одна и та же. Речь идет о построении эффективной организации, способной адекватно реагировать на перемены, вызванные как ростом, так и снижением спроса. Наш анализ ситуации показывает, что самый распространенный тип организации в России - предпринимательский - уступит свое место иерархическому с жестко установленным и контролируемым бюджетом. Важнейшее преимущество последнего - в его способности предвидеть изменения на рынке хотя бы на несколько шагов вперед.
Помимо обычных мер из стандартного руководства по кризис-менеджменту, таких как контроль наличных средств, снижение затрат и так далее, организации необходимо предпринять следующие действия:
- Установить хорошо продуманные цели на ближайший период времени. Для этого требуется провести краткие совещания среди руководства компаний по построению сценариев развития ситуации внутри занимаемой компанией ниши. Необходимо переопределить целевые рынки компании и оставить только наиболее прибыльные. Для каждого из сценариев принципиально важно построение конкретных планов действий.
- Необходимо переосмыслить процесс принятия решений внутри компании и ввести простую и ясную систему управления предприятием.
- Необходимо установить эффективные каналы связи с инвесторами, кредиторами, стратегическими партнерами и, не в последнюю очередь, с сотрудниками компании. Права владельцев акций компании должны быть максимально защищены.
- Необходимо привести в соответствие возможности компании с новым планом продаж.
- Важно защитить от конкурентов существующую клиентскую базу и произвести быструю оценку сегментов рынка, в которые возможен быстрый прорыв.
- Необходимо осуществлять постоянный мониторинг изменений уровня затрат, вызванных внешними факторами, и корректировать цены только в связи с их увеличением.
- Следует подумать о продаже побочных бизнесов тем партнерам, кто знает, что с ними делать.
- Необходимо резко снизить затраты на продажи, дистрибуцию, транспорт, административные издержки, а если потребуется, то и изменить схему работы фирмы.
- Необходимо подумать о максимально возможном переключении на локальные источники продукции и услуг.
- Необходимо оценить возможность перемещения ресурсов компании на более перспективные рынки.
Билл Дьюи, ведущий консультант, глава финансовой практики, A. T. Kearney, Восточная Европа: Для банков кризис означает одно, для компаний вне банковской сферы - совсем другое. Компании обязаны немедленно оценить влияние кризиса на их стратегические цели и перестроить свои операции в соответствии с новыми задачами. Паника не является адекватным ответом компаний на кризисы. Особенно компаний, пришедших в Россию с расчетом на долгосрочную перспективу. Напомню ситуацию с банком Chase Manhattan в Латинской Америке в середине 80-х. Chase отказался от уже построенной за многие годы инфраструктуры и прекратил операции. Несколькими годами позже, при попытке вернуться на рынок, оказалось, что все его бывшие клиенты успешно работают с ING и Citibank.
Чтобы выживать, требуется резко сократить затраты. Если касаться человеческого аспекта этой проблемы, необходимо продуманное и немедленное сокращение персонала. В то же самое время ключевые работники компании должны быть максимально защищены. В их лице руководство компании приобретет ядро лояльных сторонников, на базе которых возможен быстрый рост после окончания спада.