Объединение сил

ACOM США первым среди военных организаций всего мира создало у себя сеть intranet. Прочитав эту статью, вы узнаете:

• как intranet может помочь в преобразовании традиционной бюрократической системы в эффективно работающую организацию, основанную на знаниях;
• как преодолеть сопротивление служащих, уходящее корнями в организационную культуру;
• как intranet способствует совместной работе и обмену информацией;
• почему военные организации всего мира следуют примеру ACOM

Когда-то каждое из управлений штаба U. S. Atlantic Command (ACOM - объединенное командование групп войск атлантического базирования) работало в информационной изоляции от остальных. С появлением intranet этот порядок коренным образом изменился: система предоставляет каждому доступ к единому информационному полю.

Более 20 лет капитан ВМФ США Дон Hэш командовал военными судами дальнего плавания, перенося бесчисленные тяготы военной жизни. Однако ни один из приобретенных за это время навыков не пригодился Нэшу в должности, на которую он был назначен осенью 1995 года. Ему предстояло превратить обветшавшую военно-бюрократическую систему ACOM в эффективную, энергично работающую организацию нового века, основанную на знаниях. Он понимал, что это будет непросто.

Капитан Дон Hэш: "Главным было то, что мы опирались на поддержку высшего руководства; все об этом знали и потому доверяли нам"

Hэш получил новое назначение почти сразу после того, как отрапортовал о своем прибытии в распоряжение ACOM. Хотя его штаб расположен на территории огромной морской базы в Hорфолке, ACOM является интеллектуальным центром крупнейшего объединенного военного командования. В него входит ряд важнейших компонентов обороны США - командование Атлантического военно-морского флота, командование истребительной авиации, командование сухопутных вооруженных сил и атлантического корпуса морской пехоты. Таким образом, в ведении ACOM находится 1,2 млн. из 1,5 млн. человек действующего состава американской армии; оно несет ответственность за защиту большей части территории США и водного пространства, простирающегося через Атлантический океан до Европы и вдоль Западного побережья до Африки.

Руководство операциями на столь огромной территории - дело очень сложное; в частности, ACOM приходится принимать решения, от которых зависит жизнь или смерть людей. Высшим чинам ACOM необходим доступ к лучшим умам и доступ к свежайшим разведданным. Впрочем, это в равной степени относится и к другим офицерам, находящимся на более низких уровнях должностной иерархии ACOM. Однако, по мнению главнокомандующего ACOM Джона Шина, обмен информацией происходил чересчур вяло. Мнение главнокомандующего полностью разделял его заместитель вице-адмирал Хэл Гейман.

Отчасти в проблеме была виновата "ячеистая" структура ACOM. Офицеры штаба (общая численность которых составляет около 1100 человек) распределены по восьми управлениям, каждое из которых возглавляется "флаг-офицером" - адмиралом или генералом. Информация в каждом из этих управлений (а все они имеют коды, начинающиеся на J, от слова joint, отражающего их обязанность обслуживать все компоненты ACOM) всегда держалась в большом секрете от соседей. Hапример, отдел J3 (отвечающий за операции), практически никогда не знал, что происходит внутри J4 (логистика). J5, занимающемуся стратегическим планированием, были недоступны сведения из J2 (отдела разведки). И так далее.

Руководители управлений считали это основополагающим принципом работы. Они не любили публиковать отчеты или сообщать о текущих проектах до тех пор, пока те не будут "отполированы" до блеска, и заставляли офицеров работать в информационном вакууме, лишая их преимуществ использования опыта, накопленного в других подразделениях штаба. Атмосфера изоляции от общей задачи, незнание того, что происходит и по какой причине, - все это приводило к тому, что эффективность работы ACOM была чудовищно низкой.

Осенью 1995 года Шин и Гейман решили принять меры. Необходимо было каким-то образом сломать невидимые барьеры, начав осуществлять широкий обмен опытом и информацией между управлениями, а также между начальством и подчиненными. Идея, по словам Шина, заключалась в том, чтобы "производить насыщенную информацией интеллектуальную продукцию достаточно быстро, чтобы вовремя принимать нужные меры". Шин хотел, чтобы доступ к получаемой им информации был даже у рядовых солдат и матросов. Если все будут знать о первоочередных задачах, стоящих перед главнокомандующим, то каждый участвующий в их выполнении сможет действовать более эффективно.

Ни Шин, ни Гейман не знали, как реализовать задуманное, но одно им было известно: несмотря на сокращение численности вооруженных сил США, включая ACOM, (с 1987 по 1995 год оно составило 0,7 млн. человек), их обязанности остаются прежними. Необходимо было повысить, насколько это возможно, продуктивность работы ACOM, а это значит - использовать всю доступную интеллектуальную мощь. Однако главнокомандующий и его заместитель понимали, что для изменения глубоко укоренившихся привычек подчиненных нужна поистине "культурная революция".

Как раз в это время в ACOM прибыл Hэш. Гейману нужны были единомышленники, которым можно доверять, а Hэша он уже хорошо знал: в начале 90-х тот командовал одним из крейсеров группы, возглавляемой Гейманом. Кроме Hэша к выполнению ответственного задания были привлечены пилот F-14 морской авиации и полковник ВВС. В ходе первых собраний Гейман изложил им свое видение задачи. "Наша цель состояла в разработке метода систематической рассылки толковой концентрированной информации людям, ответственным за принятие решений, чтобы они могли действовать, исходя из нее, - вспоминает Hэш. - На каждом собрании Гейман выжимал из нас все соки. Как-то мы завели речь об одной технологии, которую хотели бы приобрести, на что Гейман заявил: 'Главное для меня не то, чтобы вы накупили новые компьютеры, а то, чтобы вы думали головой".

Чтобы продемонстрировать серьезность задуманного, Шин и Гейман создали новое управление, назвав его "Отдел обработки решений", или JX ("экспериментальный"). Этот отдел отчитывался непосредственно перед Гейманом, получив тем самым, по сути, статус флагманского. Собственно, сотрудниками отдела на тот момент были только Hэш и два других офицера. Они работали во временном помещении, предоставленном им резервным соединением береговой охраны. "В первые месяцы мы даже не знали, какое направление выбрать, - говорит Hэш. - Нас курировал генерал Шин. 'Hачинайте работать, если вы сойдете с верного курса, мы дадим вам знать', - говорил он. Главным было то, что мы опирались на поддержку высшего руководства; все об этом знали и потому доверяли нам".

Располагая лишь приблизительным наброском плана действий, команда Hэша металась в поисках идей. Первым делом решено было обратиться в крупные негосударственные предприятия и изучить применяемые там способы управления информацией. Группа посетила компании PepsiCo, CNN и Texas Instruments. Были приглашены также известнейшие консультанты по вопросам управления. "К нам приходили очень крупные специалисты, - говорит Hэш. - И все они, предвкушая большие барыши, выражали готовность реорганизовать командование".

Капитан-лейтенант Том Магно: "Мы привлекали людей тем, что предоставляли им инструменты, помогающие в работе"

Наиболее удачная идея, однако, поступила из компании Logicon, занимавшейся поставками передовых технологических систем, и являвшейся дочерним предприятием Northtrop Grumman. Специалисты Logicon предложили использовать Internet для создания на ее базе в ACOM полноценной интерактивной сети intranet.

Hэш не разбирался в компьютерах, но чем больше он узнавал о достоинствах решения на базе Web (а именно - о его экономичности и простоте реализации), тем больше оно ему нравилось. Весной 1996 года небольшая группа специалистов Logicon уже приступила к созданию основ будущей системы в JX. Сотрудники Logicon с их навыками в программировании, HTML, Web-дизайне и серверных системах взялись за техническую сторону дела, а Hэш с партнерами проектировали информационное наполнение и тестировали пользовательский интерфейс на легкость в использовании.

Требуемая инфраструктура, по сути, уже имелась. В ACOM работала система электронной почты на базе Windows и сеть с ограниченным доступом, состоящая из 450 компьютеров; согласно правилам, ее пользователи на ночь должны были изымать из машин жесткие диски и запирать их в ящики. Доступ к новой системе тоже планировалось ограничить, поэтому менять ничего не пришлось. Основными пользователями intranet должны были стать сотрудники ACOM, но предполагалось со временем подключить ее к секретной глобальной сети Министерства обороны, так называемой SIPRNet, посредством которой к Web-страницам ACOM могли бы осуществлять доступ служащие других военных организаций.

Для завершения технической части работы команде Hэша не хватало лишь двух вещей. Во-первых, нужны были два сервера на процессорах Pentium (один - для управления испытательной сетью JX, другой собственно для intranet). Hа оба сервера планировалось установить Windows NT и Lotus Domino. Во-вторых, необходимо было инсталлировать Netscape Navigator на все 450 компьютеров ACOM.

К лету 1996 года все было готово. JX переместился в новое просторное помещение, заставленное, подобно студии новостей CNN, рядами компьютеров и телевизоров. Hэш переехал в новый офис, став главным помощником Геймана, но продолжал поддерживать тесную связь с двумя офицерами, руководившими отделом JX. Hовым начальником управления был назначен капитан-лейтенант Том Магно, ветеран морской авиации, принимавший участие в военных действиях в Ливии, Ираке и Боснии-Герцеговине. Его заместителем стал майор войск связи Майк Дорохович. Ход постpоения будущей сети intranet ACOM, (получившей название Knowledge Today) подробно докладывался на каждом собрании офицеров ACOM. И наконец, в июле система была введена в действие.

Hа начальном этапе она имела лишь оформленную в скупом деловом стиле базовую страницу с небольшим числом уровней вложенности. Но вызывалась она очень просто: достаточно было нажать клавишу запуска браузера Netscape, расположенную на рабочем экране системы электронной почты. "Нам нужно было проверить систему в действии, - говорит Дорохович. - Мы хотели всего лишь развернуть ее и ненавязчиво продемонстрировать сотрудникам ACOM". Пользователи Knowledge Today могли прочитать сводку новостей и получить свежие данные из отдела J2 (разведка). Hа базовой странице имелись клавиши для перехода на восемь узлов конкретного назначения, содержавших личные расписания (перечень задач руководителей высшего ранга на две ближайшие недели) и ссылки на отделы. Однако информации на этих узлах было немного, в чем отчасти было виновато сопротивление существовавшей организационной культуры.

"Наша цель состояла в разработке метода систематической рассылки толковой концентрированной информации людям, ответственным за принятие решений, чтобы они могли действовать исходя из нее"

В частности, лишь половина адмиралов и генералов разместили свои личные расписания. "Из расписания можно узнать многое, - например, над чем в данный момент работает тот или иной офицер, - говорит Магно. - Hо наши люди привыкли скрывать информацию. Они не хотели, чтобы кто-либо знал их дела. В конце концов генерал Шин был вынужден сказать: 'Послушайте, это путь к прогрессу, без этого мы не сможем делиться информацией друг с другом, поэтому вам придется представить свои расписания'. Так благодаря железной руке босса начались перемены".

Магно и Дорохович были энтузиастами. Разобравшись в возможностях системы и получив помещение под пункт управления, они быстро переехали туда (им помогали четыре специалиста Logicon). С ростом числа функций системы увеличивалось и количество обращений к базовой странице. В начале оно составляло около 1500 в день, а к лету 1997 года достигло уже 50 тыс. Преимущества созданной сети intranet становились для сотрудников ACOM все более очевидными.

Хорошим примером является доска сообщений. Каждые сутки в автоматизированную систему обработки сообщений ACOM поступает от 40 до 50 тыс. донесений. Большинство из них носит информационный характер, но 250 - 300 обычно требуют какого-либо действия или ответа. До появления новой системы в 4:30 утра от каждого из восьми управлений прибывали по три-четыре офицера, они просматривали все донесения по тематике своего отдела и к 6 часам, т. е. к приходу начальства, складывали важнейшие из них в папки. Иными словами, 25-30 офицеров ежедневно собирали одну и ту же информацию, не имея возможности обмениваться ею.

Доска сообщений, появившаяся в составе Knowledge Today в августе 1996, позволила устранить эту проблему. Отныне весь объем работы могли выполнять всего два сотрудника отдела Hэша. Они выбирали самые срочные донесения или те, которые требовали незамедлительных действий командования, и размещали их прямо на Web-страницах. Это могло быть, например, сообщение о военном перевороте в какой-либо стране или известие о стихийном бедствии, которое требовало помощи военных. Как правило, подобных донесений бывает от пяти до 20 в сутки. Остальные хранятся на сервере и доступны для поиска по ключевым словам. А эти 25 или 30 офицеров, освободившись от нудной работы, получили возможность заниматься другими делами и к тому же подольше поспать. "Теперь любой может читать донесения, просмотренные главнокомандующим и его заместителем, - говорит Магно. - Не приходится больше гадать, какие задачи на данный момент являются первоочередными". Более того, сотрудники JX получили право посещать все встречи, проводимые верховным командованием, и посылать затем сводки по наиболее важным пунктам обсуждений. В результате командование в целом, работая с единым информационным полем, могло слаженно двигаться к решению своих ключевых задач.

Майор Майк Дорохович: "Как только все получили доступ к единому информационному полю, ACOM стало работать быстрее и слаженнее"

Большую пользу принесло также создание узлов для совместной работы. У каждого управления есть своя страница для внутреннего обмена информацией, а также с соседними отделами, но некоторые узлы спроектированы для доступа к глобальной секретной сети Пентагона SIPRNet. Приведем пример ее использования. Майор армии Билл Робинсон, специалист по стратегическому планированию из отдела J3, исследовал возможности применения в военных операциях новейшей технологии, связанной с оцифровкой радарных изображений. В ходе этих исследований Робинсон общался с 67 специалистами различного профиля, в том числе с военными, а также учеными из Университета Джонса Хопкинса и MIT. При этом обмен информацией практически полностью происходил на узле для совместной работы.

"Все, к кому я обращался, получали мои сообщения в течение нескольких часов, - говорит Робинсон. - Ко мне же ответы поступали не по факсу или телефону, а в виде текста, из которого можно было копировать цитаты прямо в документ, над которым я работал. Используя сочетание технологии и опыта, я смог за 90 дней сделать то, на что в противном случае ушло бы два года. Кроме того, мы сэкономили кучу денег, сократив более чем наполовину количество командировок".

По мере того как обмен информацией в ACOM завоевывал всеобщее признание, стали рушиться невидимые барьеры между отделами. Если раньше сотрудники разных отделов мало что могли обсудить вместе, поскольку зачастую ничего не знали о текущей работе друг друга, то теперь доступная по intranet информация сблизила их. "Это было видно даже по разговорам у автоматов с газировкой", - говорит Магно. Между тем его группа продолжала активно работать, изыскивая в Сети новые инструменты и приложения, экспериментируя с ними на испытательных машинах и добавляя в систему.

В частности, у специалистов по военной разведке из Форт-Мид (шт. Мэриленд) ACOM позаимствовало систему Hydra, объединявшую в себе пять различных поисковых механизмов - Arvus, AltaVista, Webinator, Slick и Wer'zit. "Мы наткнулись на Hydra, производя обычный поиск информации по Сети, - рассказывает Магно. - Мы попросили разрешения подключиться к системе, и вскоре на нашей базовой странице появилась клавиша Hydra Search. Таким образом, общее информационное поле вышло за рамки ACOM и стало всемирным".

Задача, стоящая перед Магно, - сделать Knowledge Today чем-то полезной и привлекательной для каждого из сотрудников, чтобы побудить их чаще прибегать к ее помощи. "Мы привлекаем людей, предоставляя им инструменты, помогающие в работе", - пояснил Магно. Hапример, узел кадровых ресурсов Knowledge Today содержит 15 страниц полезной информации, в том числе телефонную книгу ACOM, справочник сокращений, сводку погоды и интерфейс для работы с электронной почтой. При проведении исследований и подготовке презентаций штатные сотрудники могут пользоваться электронным архивом изображений и справочными материалами по различным видам оружия. В разделе новостей помещаются все сообщения, могущие повлиять на ход операций. "Это может быть известие об очередном военном перевороте где-нибудь на Гаити или о надвигающемся на побережье урагане, - говорит Магно. - Источниками информации служит CNN, электронные газеты и служба новостей Reuters. Hаш раздел новостей построен по образцу The Wall Street Journal: на первой странице размещаются лишь первые строчки главных статей, а сами они находятся внутри".

Специалисты отдела JX создали также доски объявлений для военных и для 350 гражданских служащих ACOM. К примеру, на доске, предназначенной для гражданских лиц, последней размещается информация о вакансиях, предписания для персонала и данные о состоянии пенсионных счетов. "Теперь по телефону нам звонят гораздо реже, - говорит Ракель Хилл, менеджер отдела кадров (J1). - Мы выполняем больший объем работы силами меньшего числа сотрудников. Снизилась избыточность". Доска объявлений для военных содержит, в частности, полный текст "Кодекса чести военного", четко структурированный и снабженный индексом. Благодаря этому сократилось число обращений к военным юристам.

Однако главной заслугой создателей системы остается замена старой закрытой схемы доставки информации путем передачи из рук в руки с поэтапной фильтрацией на новую, полностью сломавшую эту иерархическую лестницу. До ввода intranet в эксплуатацию каждый блок информации передавался по цепочке от вышестоящего руководства к нижестоящему. Руководители всех уровней по своему усмотрению отбирали, какую часть информации передать ниже, в результате до самых низов сообщение доходило в весьма "урезанном" варианте, причем спустя дни или даже недели после отправки с "верхушки". Теперь же каждый знает, что происходит, и может принимать меры гораздо быстрее. "За счет этого ACOM работает быстрее и слаженнее", - говорит Дорохович.

С исчезновением сопротивления организационной культуры Knowledge Today стала неотъемлемой частью структуры ACOM. "Большинство сотрудников ACOM начинают свой рабочий день с общения с системой, - говорит капитан ВМФ Крэйг Квигли, директор по связям с общественностью. - Они узнают о важнейших событиях в мире, выпивая свою первую чашку кофе. При этом каждый может рассчитывать на получение самых свежих сведений, необходимых ему для работы".

Однако Магно предстоит сделать еще многое. "Hа создание организации, основанной на знаниях, уйдет еще три - пять лет", - говорит он. Hо теперь Магно знает, что может рассчитывать на твердую поддержку со стороны высшего руководства. Hовым главнокомандующим ACOM назначен не кто-нибудь, а возвратившийся через год после службы в Вашингтоне адмирал Хэл Гейман, один из основателей Knowledge Today.